L’avenir de la gestion privée

L’INTRODUCTION GENERALE 

    Bon nombre de marchés, et notamment ceux en phase de maturité, sont confrontés à une forte intensité concurrentielle. Le secteur bancaire ni déroge pas. Celle-ci se caractérise par la multiplication des acteurs. Les banques font face à de nouveaux concurrents qui bénéficient de la loi bancaire de 1984. En effet, cette loi autorise d’autres établissement (La grande distribution, les compagnies d’assurance, les sociétés de gestion d’actifs) d’effectuer des opérations bancaires. Ce marché bancaire, en phase de maturité et saturé se retrouve confronté  à un faible taux de croissance et des gains de parts de marché qui se font uniquement au détriment des banques concurrentes.

D’autre part, les observateurs du secteur soulignent une évolution du comportement du consommateur : « Les clients eux-mêmes ont changé leurs comportements. Ils sont plus éduqués sur les sujets financiers et moins tolérants. Nous constatons une baisse d’affluence en agence » Fréderic Oudéa, actuel Président-Directeur-General de la Société Générale.

Complémentairement, Yves Gevin Directeur-Générale de la banque Populaire Rives de Paris ajoute qu’il  «  existe une tendance générale des clients à être moins fidèles, plus volatils et en même temps plus exigeants, ». Pour résumé, le secteur bancaire se retrouve confronté à une clientèle, plus exigeante, mieux informée, est de plus en plus multi-bancarisée.

Dans ce contexte, l’heure est à la fidélisation des clients. Les stratégies de fidélisation et de relation client deviennent un élément décisif. La relation client est l’élément clé de la promesse de valeur des banques.

En outre, cinq grandes tendances de consommation affectent directement les agences physiques et la banque de détail :

• Le Ralentissement de la croissance démographique et vieillissement de la population sur les marchés domestiques.
• L’Urbanisation croissante et augmentation de la mobilité quotidienne.
• L’Adoption massive du numérique (internet, mobile, réseaux sociaux)
• L’Exigence croissante des clients, renforcée par la crise financière.
• L’Importance croissante de l’expérience client et de la personnalisation pour combattre la banalisation.

Une des conséquences de ce nouvel environnement est la menace de perdre progressivement des parts de marché. Celles-ci se retrouvent fortement impactées à la fois par le phénomène dit « d’attrition clients », mais aussi par une grande difficulté à conquérir de nouveaux client.

Par conséquent, le « Business model » bancaire se retrouve ainsi menacé. Puisque l’enjeu devient aussi financier par le maintien de son Produit Net Bancaire (PNB). En effet, le P.N.B calcule l’activité d’une banque. Il est l’équivalent du chiffre d’affaire pour une entreprise. Il se décompose en 3 éléments : les marges sur emplois (crédits), les marges sur dépôts (épargne), et les commissions de services. « En 2007 une banque margeait à 3 ou 4% sur les dépôts et cela représentait parfois plus de 50% du PNB ». « Si l’on se réfère aux marges actuelles sur les ressources, la baisse du PNB à venir est un sujet alarmant pour la banque de détail ».  Ajoutez à cela :

• Une baisse des marges sur les prêts immobiliers liée à la pression concurrentielle ainsi qu’à des taux monétaires historiquement bas.
• Des demandes de crédits en baisse liées à la dégradation de la consommation des ménages.
• Des rachats des crédits par la concurrence attirant une clientèle toujours plus sensible au prix.
• La multiplication des contraintes réglementaires.
• Déclin du trafic en agences physiques.
• L’attrition des dépôts en faveur de nouveaux acteurs tels que la banque en ligne.

Compte tenu de ces éléments, et afin de préserver sa rentabilité, la banque compense cette baisse de ressources par une politique de rationalisation de ses coûts, ainsi qu’une meilleure gestion de ses risques. Elle tente ainsi d’être compétitive en répondant à un consommateur toujours plus sensible aux prix.

Ce phénomène appelé « conscience du prix » met cependant en danger la fidélisation des clients dans ce secteur.De ce fait, un auteur confirme ce phénomène et préconise aux entreprises de comprimer leurs coûts  pour ainsi améliorer leur rentabilité. Effectivement, « les entreprises de service (et les banques) qui se positionnent sur une compétitivité par les prix mettent en œuvre les mêmes ressorts que ceux observés dans le secteur de l’industrie : Economie d’échelle, taylorisme et réduction des interactions individualisées avec les clients. Pour résumé, elles « industrialisent » leurs processus de production. Cette théorie de l’industrialisation des services est à bien des égards fondée. Les exemples de la restauration rapide, des centres d’appels en attestent.

Cependant en 1994 les participants au symposium de Davos soulignaient  que cette montée en puissance de « la conscience du prix » ne remet en aucun cas en cause la sensibilité du consommateur à la qualité. Effectivement nous constatons une évolution du consommateur dans les pays industrialisé cela ne suffit plus de le satisfaire uniquement par le prix, il faut qu’il nous préfère afin d’avoir une chance de le fidéliser. Pour cela, il faut s’attacher de façon durable aux clients en leur apportant de la valeur. Assurément, le client ne souhaite plus trancher entre qualité et prix, il « exige » les deux.

Compte tenu d’une plus grande exigence et d’une plus grande volatilité des clients optimiser la valeur client devient centrale dans une stratégie de fidélisation.

Les entreprises et les dirigeants tardent à intégrer les conséquences de cette évolution du consommateur sur leurs stratégies d’entreprises.

Il me semble donc peu opportun de se focaliser uniquement sur les aspects convergents entre l’industrie et les services. La majorité de ces études tendent sous silence le rôle que joue la valeur  perçue par  les clients dans ces entreprises de service.

Pour résumer, ces dernières années, la banque doit faire face à la maturité du marché, à une concurrence accrue et à l’absence de cohérence entre prix et bénéfices dans l’esprit du consommateur.

Dans ce contexte, la profession bancaire est donc amenée à repenser son business modèle, ce dernier devra être orienté client. La banque doit donc s’adapter en permanence et faire évoluer son offre pour coller au plus près, voire dépasser les attentes du client ; passer ainsi de la satisfaction à l’enchantement du client. Ce dernier a besoin d’une relation de confiance qui doit être animée au fil du temps. Il a besoin de réactivité, d’informations, de solutions, d’être sécurisé dans ses projets. Il demande du professionnalisme et du conseil à forte valeur ajoutée de notre part.

«  Nous banquiers, avons en particulier un travail à accomplir pour rétablir le dialogue avec l’ensemble de la société, qui attend de nous une meilleure écoute et des preuves de changement. Parce que la satisfaction de nos clients est la meilleure garantie que ce travail sera accompli, j’en ai fait notre priorité absolue »

Fréderic Oudéa P.D.G Société Générale, Novembre 2010.

Pour faire face à ce nouveau contexte, la Banque Postale a pour ambition de devenir « La banque relationnelle de référence sur ces marchés, choisie pour la qualité et l’engagement de ses équipes » etrendre la banque « plus simple, plus proche et plus efficace pour ses clients ». La Banque Postale intensifie ses efforts engagés pour adapter et enrichir ses services, en particulier sur le digital, et offrir à ses clients un haut niveau de réactivité quel que soit le canal utilisé. La banque postale adapte ainsi en permanence son niveau de service pour accompagner l’évolution des besoins du client.

En prime, les clients participent grandement à notre transformation : nous progressons en les écoutants. Nous exploitons toutes les formes d’expression des clients (traditionnels baromètres de satisfaction, les témoignages clients), cela nous aide à progresser.

 Il est commun aujourd’hui dans les entreprises de considérer que les réclamations des clients sont une opportunité exceptionnelle pour renforcer leur satisfaction et leur fidélité.

Le réseau Banque Postale déploie une offre adaptée aux nouveaux besoins de ses clients. L’enseigne a fait de l’innovation un de ses axes de développement. Il a ouvert sur Twitter le premier compte dédié à la relation bancaire qui garantit une réponse en moins de 30 minutes. La Banque Postale place le client au cœur de son dispositif.

Actuellement en deuxième année MASTER en alternance au sein de la BPE, filialle privée de La Banque Postale, en tant qu’apprenti chargé de clientèle. J’ai rejoint l’équipe commerciale de Nice 01 Octobre 2015. Durant cette expérience, j’ai eu l’opportunité de travailler en binome avec les chargés de clientèle leur portefeuille de client composé uniquement de particuliers, je vais donc vous faire part de mon étonnement, de mes observations quant à cette découverte.

Lors de mes premiers pas au sein  de cette agence  j’ai tout de suite saisi les enjeux de mon Unité Commerciale (U.C) ; un maintien de nos parts de marché, une performance commerciale exigées, tout en optimisant nos coûts génères entre autres par les charges fixes, les gestes commerciaux et les campagnes (Club BPE 2 fois par an et de partenariats).

Ces problématiques sont d’autant plus fortes qu’il s’agit d’une agence qui est située sur un périmètre très patrimonial et concurrentiel (Annexe 1). Pour mon agence maintenir son PNB est une priorité. Une orientation client devient vitale : il nous faut regagner la confiance des clients. La pérennisation de notre  fonds de commerce, la conquête (ouvertures de comptes), les recommandations, tout cela repose sur la satisfaction de nos clients et sur la valeur  perçue par ce dernier.

Paradoxalement nos résultats de satisfaction (annexes Visites mystère + baromètre sat) sont bons mais cela n’empêche pas la fuite de nos dépôts vers les banques en lignes. (La décollecte).

La Satisfaction de nos clients n’est pas une fin en soi puisque de nos jours la Satisfaction n’est plus gage de fidélité. La relation entre fidélité et satisfaction est un faux ami dangereux.

En toute logique on peut penser qu’un client satisfait va être un client fidèle. C’est loin d’être prouvé par les faits. En effet, d’après Didier Noyé  « on a pu constater que des clients ayant un taux de satisfaction de 90% avaient un taux de fidélisation de 50% (…) seule la création de valeur pour lui est fidélisante ».

Mon approche ne retiendra donc pas la satisfaction comme variable centrale puisqu’ un client satisfait n’est pas forcément un client fidèle. Par contre, les variables de valeur perçue et de création de valeur client influencent la fidélité, créent la confiance, suscitent l’engagement du client envers la banque. Assurément, un client fidèle est le meilleur ambassadeur qu’une banque peut avoir pour la recommander et valoriser ainsi son fonds de commerce.

«  L’enjeu  va donc être de renforcer la valeur ajoutée de nos rendez-vous »

L’exigence doit donc se renforcer pour les conseillers en ce qui concerne la qualité de leurs rendez-vous et de leurs conseils afin de relayer la question du prix à un niveau secondaire. Nous devons déployer des moyens et services supplémentaires pour le fidéliser et améliorer par la même occasion le cross-selling, (ventes croisées : assurance Multirisques habitation (MRH), Multirisques automobile (MRA), prévoyance Protection juridique.). La création de valeur doit être encadrée par un objectif global: le gain de rentabilité et donc l’augmentation du PNB de l’agence.

La conquête de nouveaux clients et le développement du PNB doivent se faire sur la   qualité de service perçue par le client et l’innovation dans les services. En effet, la satisfaction client basée uniquement sur « le prix » et les remboursements de frais transforme le client en « mercenaire ». Cette posture limite la relation, il faut changer de posture, devenons incontournable.

Le phénomène est désormais connu, l’équation à résoudre aussi et les conséquences pour la banque deviennent évidentes ; seule sa mise en œuvre semble difficile car elle nécessite une  conduite du changement longue à travers une réorientation du business model bancaire en passant d’une approche produit à une approche client, et un changement de posture de nos équipes.

• Le phénomène est évident, c‘est de fidéliser un consommateur toujours plus sensible à la qualité et au prix.

Face au développement des offres concurrentes, le client est devenu totalement caméléon. Les clients recherches de la qualité de service au prix juste. Les conséquences pour l’entreprise sont considérables : tandis qu’elles sont habituées à maximiser la performance sur une seule variable, il s’agit maintenant pour elles de l’optimiser en accroissant la performance sur un axe sans que cela n’affecte l’autre. C’est à dire accroitre la qualité perçue sans que cela soit synonyme d’augmentation des coûts ou réduire les coûts sans que cela se fasse au détriment de la qualité ou encore, à la fois accroitre la qualité perçue et réduire le coût.

L’équation n’est plus simplement à une variable, prix ou qualité, mais à deux variables, prix et qualité. Il s’agit de diminuer le prix de la qualité perçue sans réduire nos marges et donc de baisser le coût de la qualité. La mise en œuvre nécessite des modifications profondes à tous les niveaux de la banque car elle concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise et l’ensemble de ses parties prenantes.

Ce phénomène ajouté à la concurrence de plus en plus forte nous amène à nous questionner :

• Comment optimiser la satisfaction de nos clients pour développer notre fonds de commerce ?
• Comment passer d’une fidélité par la rétention client à une fidélité par la valorisation des clients ?
• Comment passer d’une fidélisation par la récompense à la fidélisation par la reconnaissance ?
• Face à une concurrence accrue, comment se différencier ?

Pour se différencier et développer un PNB durable, la banque doit optimiser en priorité un maximum de « valeur pour le client » est la convertir en valeur financière et comptable pour l’entreprise ». C’est la raison pour laquelle ce mémoire de recherche appliqué se propose de retourner l’axe d’analyse : au lieu d’étudier la manière dont les entreprises de service parviennent à créer de  la valeur pour l’entreprise (ex : « industrialisation des services » et baisse des coûts), étudions plutôt dans quelle mesure la banque privée/mon agence doit impérativement créer de la valeur pour le client par le prix et la qualité dans le but de pérenniser et développer son PNB et ainsi se procurer un avantage concurrentiel.

Face à une concurrence accrue et à une clientèle volatile, comment initier une stratégie de développement, et de fidélisation  par la création de valeur client ?

Il me semble vital aujourd’hui de mettre le cap sur une stratégie qui explique déjà le succès de certaines entreprises (exemples de Free, Amazon, Ikea), et de la replacer dans le cadre du secteur bancaire.

La démarche hypothético-déductive de ce mémoire de recherche s’articule autour de trois grands axes. La première partie se distingue par un apport théorique, afin d’expliquer et de comprendre les concepts, les enjeux et les leviers de la fidélisation par la création de valeur client. La seconde partie est dédiée aux observations et aux recherches faites, concernant la gestion privée. Enfin, la troisième partie vise à formuler des préconisations opérationnelles, ces derniers auront pour objectifs de valoriser et pérenniser l’agence BPE Nice par la création de valeur client.

PARTIE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE

La revue de littérature que j’ai réalisée encadre les concepts de qualité de service, de valeur perçue, de satisfaction client, et de fidélité ainsi que les comportements qui en découlent. Dans cette revue de littérature, nous analyserons de manière synthétique l’apport de la littérature marketing concernant le concept de la fidélité et ses antécédents dans le but de mieux appréhender son processus de formation. Une attention particulière est donnée à un concept novateur qui est la création de valeur pour le client qui joue un rôle de plus en plus prépondérant dans les nouvelles stratégies de fidélisation des entreprises.

• Sélection des concepts « utiles » à la démonstration
• Le concept de valeur perçue et création de valeur
• Définition de la valeur perçue par le client :

Le concept de valeur perçue par le client est très récent et nous manquons donc de définition unanimement reconnue au sein de la communauté des chercheurs (Day, 2002 et Rivière, 2007). Pour définir la valeur perçue par le client nous choisirons celle de Michel Montebello qui la décrit comme « l’obtention d’un produit offrant au client une combinaison de (qualité prix/perçus) plus favorable que celle qu’il peut normalement espérer trouver sur le marché ». Aurier et Alii, 2004 corrobore cette définition en affirmant quela valeur perçue se définit « comme un ratio bénéfices/couts ».

Enfin (Woodruff, 1997) complète ces définitions en ajoutant que la valeur perçue est« une préférence et une évaluation, faite par le client, des attributs du produit ou de l’expérience, de ses performances et des conséquences de son utilisation (ou de son vécu), facilitant ou bloquant la réalisation des objectifs et des finalités que l’individu désire atteindre dans les situations d’usage ». D’autres auteurs vont encore plus loin pour décrire l’importance de la valeur perçue pour le consommateur en affirmant que « La propension d’un individu à acquérir un produit dépend fondamentalement de sa valeur perçue » (Mazumdar ,1993 ; Desmet et Zollinger, 1997). Ces auteurs ajoutent que la valeur perçue par le client est impactée par les attentes des consommateurs.

La valeur perçue par le client représente donc une valeur relative, car elle « repose sur les perceptions de la qualité et du prix » (Michel Montebello) des clients, elle est propre à chacun  c’est-à-dire qu’elle peut varier d’un client à l’autre.

Enfin, Huber et al. (2001) nous alertent sur l’existence d’une distinction entre la valeur pour le client définit comme « la perception du client de la valeur au moment de l’achat » et les valeurs pour les consommateurs expliqués comme «  l’évaluation d’un produit ou service pendant son expérience de consommation ». Cependant, ces deux définitions de la valeur perçue évoquent une vue comparative du client qui évalue « le rapport qualité/prix ».

Ce concept repose donc selon ces auteurs sur les perceptions de la qualité et du prix  perçus par le client.

a) Le Prix.

Dans un contexte de crise, l’entreprise en plus d’offrir à ses clients des prestations de qualité, doit également maitriser en parallèle ses coûts afin de maintenir ou baisser ses prix et ainsi préserver ses marges. Un récent sondage illustre l’importance du prix dans le secteur bancaire notamment. En effet ; l’avantage  tarifaire, les conditions et les frais bancaires jouent dans 8 cas sur 10 dans le choix de sa banque. Cependant, ce résultat peut être nuancé par le fait que le client n’arrive pas à différencier les offres des différents établissements dans le secteur bancaire. Dans ces cas-là, le client départagera par le prix, d’où l’importance de se différencier.

C’est à ce moment-là que la notion de création de valeur prend tout son sens, dès lors qu’il y a une volonté de l’entreprise d’aboutir à une optimisation du rapport qualité/prix.

La difficulté de la tarification dans le secteur des services (et dans le secteur bancaire):

En littérature, de nombreux auteurs confirment un constat qui est que la tarification d’un service est beaucoup plus difficile à faire admettre au client que la facturation d’un bien. Berry et Yadav (1996) spécialistes du marketing des services corroborent ce constat et affirment que l’origine de cette difficulté provient d’une spécificité du service qui est son « intangibilité ».

Toujours selon ces auteurs, deux raisons poussent le client à être peu enclin pour dépenser son argent dans la prestation d’un service :

• Premièrement, lors de la consommation d’un service, le consommateur n’obtient aucun bien, ce qui peut provoquer chez le client le sentiment de ne pas « posséder quelque chose ». De ce fait, il sera plus réticent à payer l’entreprise de service.
• Deuxièmement, le fait que le service soit « intangible » pour le client, il est donc difficile pour ce dernier de concevoir qu’il existe des coûts qui ont été engendrés pour la réalisation de ce service.

De ce fait, l’entreprise doit par tous les moyens rendre visible/tangible le service pour avoir plus de chance de faire accepter la tarification.

Enfin, il est difficile pour le client de se faire un jugement sur la qualité d’un service tant qu’il ne l’a pas testé. Par conséquent,  les clients ont eu souvent l’impression (certainement à  juste titre) que des entreprises de service et notamment les banques profitaient d’une certaine position de force liée à l’ignorance de leur client afin de facturer leurs services de façon abusive et incohérente. Ce qui a généré par la suite une grande méfiance des clients et une certaine réticence à la facturation dans ce secteur.

Par ailleurs, Anderson et Narus ajoutent trois autres facteurs qui peuvent expliqués la difficulté pour les entreprises de service de pratiquer une tarification :

• « Une mauvaise conception de l’offre » : D’après les chercheurs, la standardisation de du service, peu flexible et non personnalisé et pas adapté aux besoins des clients. Cette conception de l’offre n’apporte aucune valeur au client.
• « La difficulté à mesurer et évaluer les bénéfices que le client retire du service offert » : Pour Anderson et Narus, c’est l’obtention de bénéfices client lors de la consommation du service qui permet de justifier le tarif, en d’autres termes c’est la valeur créée pour le client qui justifie le prix.

• « Le comportement des vendeurs » : Dans la perspective de concrétiser une vente (à laquelle ils sont objectivés), la force de vente peut être tentées par « offrir » un service (habituellement facturable) pour influencer la décision d’achat du client.

Selon les chercheurs, cela aura une répercussion dans la relation à venir, en effet le client n’acceptera plus de devoir payer pour un service qu’il a déjà obtenu gratuitement. Exemple de la carte bleue offerte dans le secteur bancaire).

Enfin afin de ne pas générer de l’insatisfaction et de l’attrition il est primordial que l’entreprise ne surestime pas la valeur de son produit ou service. En revanche, quand l’entreprise ne communique pas assez sur la valeur de son offre ou sous-estime la valeur de son produit ou service, cette dernière aura du mal à faire accepter sa tarification.

b) La qualité perçue :

Cette montée en puissance de « la conscience du prix » chez les consommateurs ne remet en aucun cas en cause la sensibilité du consommateur à la qualité. En effet, pour Michel Montebello, trop d’entreprises se soucient plus de la qualité produite que de la qualité perçue par le client. L’auteur met en garde ces entreprises sur l’importance de la qualité relative perçue puisqu’elle est la seule « susceptible d’accroitre leurs ventes et leurs profits » de plus il met en garde les entreprises en affirmant que si la qualité n’est pas perçue par le client, « la qualité n’existe pas ! ».

De ce fait, la valeur perçue par le client dépend en grande partie de la notion de qualité perçue qui peut être définie comme « le résultat d’une comparaison entre les attentes du client et ses expériences réelles d’un produit ou service » Gronroos, C.

Pour conclure, la création de valeur pour le client n’est pas une fin en soi, elle doit sans cesse être remise en cause afin de s’adapter en permanence à la fois à l’évolution des attentes des consommateurs, mais aussi aux concurrents qui se positionnent sur la création de valeur client.

Pour accompagner la valeur perçue, une démarche doit être mise en place. On parle alors dans ce cas, de création de valeur pour le client. Enfin, pour Michel Montebello « la valeur créée pour le client est estimée notamment en mesurant son niveau de qualité perçue ».

2) De la valeur à la création de valeur :

En Littérature marketing, nous constatons qu’au cours des deux dernières décennies, la notion de «  création de valeur » est de plus en plus utilisée, la tendance liée à ce terme engendre des ambiguïtés et cela nécessite une clarification autour de trois questions : La création de valeur qu’est-ce que c’est ? Pourquoi créer de la valeur ? Et pour qui ?

a) Le concept de création de valeur :

• La création de valeur qu’est ce que c’est ?

Lier la notion de « création » à celui de la « valeur » démontre qu’adopter une démarche de création de valeur ne coule pas de source. En effet, créer de la valeur n’est pas une mince affaire, car cela nécessite de faire évoluer vers le haut la valeur. En revanche, la « destruction de valeur » sous-entend une baisse de la valeur au fil du temps.

Au sein de la communauté des chercheurs, la création de valeur est considérée comme un impératif de performance et cela doit être une priorité pour les entreprises comme l’affirment Savall et Zardet, 1998 «  la création de valeur est au cœur de l’activité des organisations et au centre de leur vocation, de leur raison d’être et de leur stratégie ».

• Pourquoi créer de la valeur ? 

Une stratégie de création de valeur au même titre qu’une stratégie de fidélisation doit être encadrée par un seul objectif : Un gain de rentabilité pour l’entreprise. En effet l’entreprise qui créer de la valeur se procure tout d’abord un avantage concurrentiel, fidélise ses clients, de ce fait, elle améliore sa rentabilité (marge) tout en rationalisation ses couts. Sans oublier qu’elle accroit son attractivité (auprès des salariés, des clients et des actionnaires.)

• Pour qui ?

En littérature, l’emploi du terme Valeur se démocratise énormément, en effet ce dernier peut être associé à l’ensemble des parties prenantes comme les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs (Bourguignon, 2005). Cependant, durant des décennies, ce terme de « valeur » fut longtemps et largement associé à la notion de création de valeur pour l’actionnaire (Ittner et Larcker, 1998).

Pour ma part, j’ai choisi d’axer mon étude sur la création de valeur pour le client.

b) La création de valeur pour le client :

Michael Porter (1985) définit une démarche de création de valeur pour le client comme une volonté qu’une entreprise a de se différencier de ses concurrents en offrant à leur client «  quelque chose d’unique (…) auquel les clients attachent de la valeur ». D’après Aurier et al (2004) une démarche de création de valeur doit se reposer sur un prérequis simple qui est que l’entreprise souhaitant s’inscrire dans cette démarche doit impérativement offrir un produit/service ou une expérience de valeur orientée sur les bénéfices clients. Ce sont donc « les bénéfices associés à la consommation du produit (ou à la jouissance du service) qui autorisent la création de valeur ».

Afin d’assurer la fidélisation de ses clients, l’entreprise doit faire en sorte que les clients perçoivent la valeur ajoutée pour laquelle il accorde de l’importance et particulièrement plus lorsque l’entreprise est confrontée à une forte concurrence. En effet, « la recherche permanente de la valeur délivrée par les entreprises aux consommateurs devient un enjeu primordial pour les politiques marketing actuelles »  il est donc extrêmement important que l’entreprise communique efficacement afin de faire ressentir au client que l’entreprise souhaite lui apporter de la valeur et que les clients perçoivent la valeur créée par l’entreprise.

Le principe de création de valeur pour le client est d’autant plus important dans un contexte de conjoncture économique difficilement maitrisable pour l’entreprise, ce qui accentue davantage la nécessité de fidéliser le client de rendre perceptible « la valeur qu’elles accordent aux clients » :

• Une multiplication de l’offre à travers une intensité concurrentielle féroce.
• La maturité de plus en plus affirmée du consommateur « qui est capable de décrypter plus qu’avant les signaux de la consommation et d’avoir une attitude de conso-acteur ».
• La crise de confiance entre le client et la marque.
• Le développement d’internet et la démocratisation de nouveaux canaux « qui offrent au cyberconsommateur et aux conso-acteur de comparer plus facilement les alternatives qui leur sont proposées » et « de rendre exponentielle la prise de parole des clients » sur les réseaux sociaux, sur les forums…

Pour conclure, cet environnement rend encore plus difficile qu’auparavant la fidélisation des clients. En effet, l’affection du client envers la marque ne suffit plus. En plus d’entreprendre une démarche de satisfaction du client, une entreprise qui a pour ambition de fidéliser ses clients se doit de créer et identifier ce qui a de la valeur pour lui, cette création de valeur doit être supérieure à celle de la concurrence.

• Le concept de satisfaction client
• Définition 

La satisfaction des clients est d’après Cardozo (1973), « la principale source de développement de l’entreprise ». La satisfaction mène au rachat, puis à l’acceptation des autres produits ou services de la marque et enfin cela crée un climat de bouche-à-oreille favorable pour l’enseigne.

En marketing, la satisfaction est définie comme «  un sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation ». La satisfaction est un état cognitif et émotionnel plaisant, transitoire, pouvant résulter d’une expérience de service, de la consommation ou de l’utilisation d’un bien. Ce sentiment découle donc d’une comparaison entre, les attentes vis-à-vis du produit ou service et la performance perçue.

On peut dire qu’un client est satisfait lorsque le service fourni égale ou dépasse ses attentes.

Pour parvenir à la satisfaction, il faut donc répondre aux attentes du client et améliorer la qualité du service perçue. En effet, dans le secteur des services, nous remarquons un lien étroit entre satisfaction des clients et qualité du service perçue.

Afin de déterminer le niveau de satisfaction de ses clients l’entreprise doit analyser l’écart entre les attentes du consommateur et son expérience de consommation comme le confirme Gronroos, C qui définit la qualité de service perçue comme « le résultat d’une comparaison entre les attentes du client et ses expériences réelles d’un produit ou service ».

Mesurer le niveau de satisfaction est important puisque cela va permettre d’anticiper le comportement du client sur le long terme.

La satisfaction du client peut être mesurée via deux types d’indicateurs : les indicateurs objectifs et subjectifs. En effet, les indicateurs objectifs se basent essentiellement sur les plaintes et donc le mécontentement des clients tandis que les indicateurs subjectifs, eux, se caractérisent par l’analyse de l’aspect affectif ou cognitif chez le client. On leur demande de donner leur degré de satisfaction par rapport à un service proposé ou à un produit souscrit ou par rapport à une expérience. Cette mesure de la satisfaction subjective s’oppose à la mesure objective.

• La relation entre satisfaction / insatisfaction :

Le modèle de Kano (1984) est un modèle qui représente la satisfaction du client en démontrant que certains facteurs peuvent avoir un impact sur l’insatisfaction sans forcément impacter la satisfaction et inversement. De ce fait, dans cette matrice il n’existe pas de symétrie entre la satisfaction et l’insatisfaction. Kano discerne trois grands types de facteurs qui vont influencer le tandem satisfaction/insatisfaction :

• La première catégorie regroupe les facteurs de base ou « Must Have » ; dans ce cas, il s’agit tout d’abord de répondre aux attentes minimales et qui sont considérées comme légitimes par les clients. Ces attentes ne conduisent pas forcément à la satisfaction. En revanche, cela provoquera une grande insatisfaction si l’entreprise n’y prête pas attention ou les néglige.
• Le deuxième type de facteur correspond aux facteurs qui génèrent corrélativement le tandem satisfaction/insatisfaction.
• Le troisième type est les facteurs attractifs, ou appelés « les bonnes surprises », qui créent chez le client un sentiment de grande satisfaction sans générer pour autant de l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas présents dans la prestation.

Prenons un exemple concret du secteur bancaire afin d’expliquer le modèle de Kano, exemple : le fait de posséder une carte bancaire est une attente légitime chez le client. Si sa carte lui est remise en temps et en heure il ne sera pas forcément satisfait, car il trouvera cela normal. Dans le cas inverse, le client sera très mécontent. Par contre, si la banque offre un café au client lorsque ce dernier vient retirer sa carte, ce geste provoquera une surprise chez le client qui conduira à sa satisfaction. Effectivement, le client sera d’autant plus satisfait s’il y a un effet de surprise, car le service reçu par le client est forcément supérieur à ses attentes puisque celui ne s’y attendait pas et n’avait donc pas d’attentes particulières. À l’inverse, s’il n’y a pas d’effet de surprise, cela n’entraînera pas l’insatisfaction.

Pour conclure, la satisfaction dépend donc des attentes des clients, elle doit être directement perçue et déterminée par ces derniers. L’entreprise doit améliorer continuellement cette satisfaction en mesurant et en détectant les attentes des clients pour ensuite  y répondre. En effet, il est très important pour les entreprises d’obtenir la satisfaction de leurs clients, car celle-ci a un impact direct sur la fidélité de ces derniers.

• Le concept de fidélité.
• Définition :

Il est important de dissocier la satisfaction de la fidélité. Il existe en littérature marketing de nombreuses définitions de la fidélité*. La fidélité peut se traduire par l’attachement conscient ou inconscient du consommateur à la marque, idée que défend Roux (1986) en avançant que « le concept de fidélité peut être décrit comme l’attachement de certains consommateurs à une marque ». Cependant de récents sondages, mettent à mal les précédentes définitions, car ces derniers révèlent que l’attachement et l’affection du client envers la marque est de moins en moins déterminants dans le choix de rester client auprès de son fournisseur.  De ce fait , d’autres auteurs apportent une nuance autre que l’attachement pour expliquer les antécédents de la fidélisation, en effet, de nos jours le client s’inscrit davantage qu’auparavant dans une logique et une recherche du meilleur rapport qualité/prix. Cette nouvelle tendance des consommateurs, est qualifié « de demande de valeur » par Michel Montebello qui stipule que « la fidélité réelle d’un client dépend de l’obtention d’un produit ou service lui offrant une combinaison de (qualité prix/perçus) plus favorable que celle qu’il peut normalement espérer trouver sur le marché ».De plus, Meyer (2002) corrobore cette idée en ajoutant que la notion de la valeur perçue par le client provoque une certaine « inertie du consommateur, sorte de fidélité ».

2) La relation entre satisfaction et fidélisation :

En analysant la littérature marketing, nous pouvons constater que l’étude de la corrélation entre la satisfaction du client et sa fidélité suscite beaucoup d’intérêt auprès de la communauté des chercheurs et fait l’objet de nombreuses études de ces derniers. La majorité des chercheurs étudiés (Bitner 1990; Fornell et al, 1996; Host et Knie-Anderson, 2004; Taylor et Baker, 1994) mettent en avant une certaine corrélation entre le degré de satisfaction du client et sa fidélité. De plus, Coyne (1989) affirme qu’à partir d’un certain seuil, la satisfaction à un effet significatif sur le comportement du consommateur. Les chercheurs Oliva et al, (1992) corroborent cette idée en déclarant qu’entre deux seuils de satisfaction, il y a apparition d’une relation linéaire croissante, dans ce cas l’impact de la satisfaction sur la fidélité devient important. Le second seuil permet de constater un net changement de comportement, l’individu est alors considéré comme fidèle à la marque. Pour ces auteurs, la satisfaction impacte donc la fidélité des clients et elle est en général considérée comme un pilier de la fidélisation.

En revanche, d’autres auteurs comme Jones et Sasser qui se sont intéressé sur le lien entre satisfaction et fidélisation, ont souligné que la sensation de satisfaction que pouvait ressentir un consommateur n’entrainait pas forcement une fidélisation du client, effectivement, un client bien qu’il soit satisfait peut également être tenté par une offre promotionnelle d’un établissement concurrent. De plus, Strauss et Neuhaus (1997) appuient ce point de vue en affirmant qu’un client satisfait n’est nécessairement pas à considérer comme un client fidèle, d’autres variables entrent en considération dans son processus de fidélité. A contrario, l’ensemble des chercheurs est unanime sur le fait qu’un client non satisfait changera presque systématiquement de fournisseur même si, lorsqu’un client est engagé de façon durable (comme c’est généralement le cas dans le secteur bancaire), les coûts de changements peuvent être élevés (frais de pénalité sur les rachats de créance par exemple), la baisse de la satisfaction n’est donc pas toujours accompagnée d’infidélité.

• Les enjeux d’une stratégie de Fidélisation par la création de valeur :

• Lutter contre l’attrition dans le secteur bancaire.

Dans le but de comprendre les enjeux des stratégies de fidélisation des banques, ces dernières portent de plus en plus d’importance à la volatilité de leur clientèle. Il faut donc mettre en avant les principales raisons de l’attrition bancaire en France.

1) La notion d’attrition.

En littérature le concept d’attrition est relativement récent. Ce terme est employé pour expliquer le phénomène de perte de client. Pour corroborer cette idée, Jacques Lendrevie et Julien Levy définissent le taux d’attrition comme « le pourcentage de clients perdus qui ne renouvellent pas leurs achats ou qui quittent l’entreprise sur une période donnée ». Pour cela, la mesure de ce phénomène à travers l’analyse du taux d’attrition est très importante. Afin de contrer l’attrition, l’adoption d’une démarche de fidélisation par la création de valeur client est nécessaire. Cela rend les clients moins réceptifs aux sirènes d’offres alléchantes des concurrents étant donné qu’ils sont conscients de la valeur que leur procure leur fournisseur ou établissement bancaire. Reichheld & Dawkins, corrobore cette idée en affirmant qu’une stratégie orientée client « réduit de 5% son taux de défection client »  et « Diminuerait le taux d’attrition de 8% ». En outre, d’après, George Chetochine « créer de la fidélisation revient à gommer, les effets pervers du choix et de la concurrence à outrance que subissent les entreprises ».

2) Les principales raisons de l’attrition bancaire en France.

D’après Hubert Bonin « Les banques vivent une crise de fidélité de la part de leurs clients ». En effet, les clients trouvent de plus en plus de motifs pour quitter leur banque.

Plusieurs raisons peuvent expliquer le phénomène d’attrition dans le secteur bancaire, mais nous allons nous concentrer sur les principales :

• L’insatisfaction de la clientèle

L’insatisfaction de la clientèle est une des raisons les plus importantes pour expliquer l’attrition. L’insatisfaction des clients est l’une des principales sources de préoccupations pour les banques, ces dernières essayent de mettre en œuvre des politiques de satisfaction client afin de répondre mieux aux attentes des clients.

• La concurrence bancaire

Dans  le secteur bancaire, l’intensité concurrentielle est très forte, sans ignorer la menace des banques en ligne, qui génèrent une compétition par la tarification, par les taux d’intérêt, par les offres promotionnelles. Ce fort niveau de concurrence explique en partie  la volatilité des clients du secteur bancaire et l’émergence du phénomène de multi bancarisation. De plus, le marché bancaire est en phase de maturité, saturé ce qui génère un faible taux de croissance et les gains de parts de marché se font uniquement au détriment des banques concurrentes.

Les banques doivent aussi faire face à de nouveaux concurrents qui surfent sur la loi bancaire de 1984. En effet, cette loi autorise d’autres établissements (la grande distribution, les compagnies d’assurance, les sociétés de gestion d’actifs) d’effectuer des opérations bancaires.

L’intensité concurrentielle, la menace des nouveaux entrants, l’émergence des banques en ligne  (qui ont les mêmes activités que les banques avec les coûts fixes en moins) obligent les dirigeants des grandes banques à mettre en place de nombreuses stratégies de fidélisation afin d’empêcher leurs clients  à ne pas répondre aux sirènes des concurrents.

• Le phénomène de Multibancarisation.

La multi bancarisation est un phénomène qui se démocratise. Il constitue un premier pas vers l’attrition. La multi bancarisation est aussi une conséquence de la forte intensité concurrentielle dans le secteur bancaire. Nous pouvons définir ce phénomène comme lorsqu’un même individu est client de plusieurs établissements bancaires. En 2014, nous constatons une forte évolution du taux de multi bancarisation qui selon les études est évaluée entre 40 et 50 %, le nombre de foyers détenteur d’au moins deux banques différentes. La pression concurrentielle ainsi que ce phénomène pousse les établissements bancaires à mettre en place des stratégies de fidélisation et de différenciations notamment en jouant sur les taux d’intérêt des crédits immobiliers qui représentent souvent l’élément essentiel pour capter le compte principal du client. Cette multibancarisation représente une grande menace pour les banques qui perdent de nombreuses opérations et des dépôts.

• La réglementation bancaire

L’évolution de la règlementation bancaire a pour but de développer la concurrence et la transparence les établissements bancaires. Des mesures ont été mises en place :

Le relevé de facturation 

Le relevé de facturation est une mesure prévue par la loi du 3 janvier 2008 qui  permet au client d’avoir un récapitulatif de l’ensemble des frais bancaires qu’il doit payer. Le but de cette mesure est de permettre au client de comprendre ses frais et de se rendre compte du cout annuel de sa banque. Cette mesure favorise la mobilité bancaire en permettant au consommateur de comparer les coûts bancaires.

La Mobilité bancaire :

Afin de faciliter la mobilité des consommateurs bancaire, la fédération bancaire française souhaite rendre simple le changement de banque, pour cela les banques mettent en place depuis 2009 un service facilitateur de mobilité bancaire en étroite collaboration avec le comité consultatif du secteur financier qui a pour but de prendre intégralement en charge à la place du client du cout du transfert et des formalités administratives (virement, prélèvement…). Cette mesure représente à la fois une opportunité (conquête client), mais aussi une menace en terme d’attrition client, car cette mobilité offre une plus grande facilité pour changer de banque, les clients encore réticents à l’idée de changer de banque (les procédures pour changer de banque pouvaient dissuader le client, le coût du changement aussi représentait un frein…), risquent avec ce nouveau service, de rendre le changement simple.

• Les Décès et la mobilité des Français

Les causes de décès ou encore les déménagements pour raison professionnelle ou autres font partie des motifs expliquant aussi l’attrition cependant ces cas sont difficilement gérable pour les banques, mais il ne faut surtout pas les négliger, les établissements bancaires doivent absolument y faire face notamment en recrutant de jeunes clients ou fidéliser les enfants de leurs clients, développer un maillage d’agence fort au niveau national afin que le client qui déménage ne soit pas dans l’obligation de changer de banque, mais simplement de transférer ses comptes vers une agence du même groupe, mais dans une zone géographique qui se rapproche de sa nouvelle habitation.

• La fidélisation : Une stratégie rentable
• La Stratégie de fidélisation par la création de valeur

D’après Barlow en 1992 « la fidélisation est une stratégie qui identifie, maintient et accroit le rendement des meilleurs clients au travers d’une relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme ».

Depuis quelques années, la tendance des stratégies défensives (fidélisation plutôt que conquête) s’accroit notamment lorsque les entreprises sont présentent sur des marchés compétitifs, saturés et matures (avec des taux de croissance faibles) comme celui du secteur bancaire. De plus, d’après (Vavra, 1993) l’ère du marketing de rétention s’est accentuée lorsqu’il y a eu une prise de conscience générale. Effectivement, « cela était absurde de récompenser davantage un acheteur volatile pour un acte d’achat unique qu’un acheteur régulier ». En outre, de nouveaux comportements émergent, dû au fait que le client est de nos jours « plus éduqué, plus informé, mieux à même de comparer ». Cela génère chez les consommateurs de nouvelles attentes. Par conséquent, le client s’inscrit davantage qu’auparavant dans une logique et une recherche du meilleur rapport qualité/prix. Cette nouvelle tendance des consommateurs est qualifiée « de demande de valeur » par Michel Montebello. Enfin, « 80% des Français déclarent n’être fidèle à aucune marque » (Lichté & Plichon, 2008). Partant de ces constats et au vu du coût d’acquisition de nouveaux clients, nombre d’entreprises ont décidé d’investir dans l’optimisation de la relation client et dans la fidélisation de ces derniers. Cela se caractérise par des efforts que l’entreprise fournit pour éradiquer le phénomène d’attrition (client et produit).La fidélisation représente donc un enjeu majeur pour les entreprises.

On considère que la fidélité et l’achat répété ne peuvent pas être obtenus uniquement en raison d’un attachement envers la marque. En revanche, la satisfaction du client (à travers la qualité perçue) et la valeur créer pour le client par l’entreprise deviennent donc des facteurs de choix pour ce dernier, dans le but d’une relation évaluative, affective et durable.

2) les retombées d’une stratégie de fidélisation :

Afin de pérenniser la relation avec ses clients, les banques axent leur stratégie sur la fidélisation. Le consommateur fidèle est un client qui augmente le profit et la rentabilité de l’entreprise.

Quatre raisons sont en effet évoquées pour favoriser une relation sur le long terme avec les clients :

• Améliorer la perception et  l’image de son entreprise :

D’après l’ouvrage le Marketing Client Multi-Canal de 2011, certain programme de fidélisation ont pour ambition de répondre à un déficit relationnel, ce qui développe, un taux de notoriété, un meilleur niveau de satisfaction globale dans le but de générer chez le client une préférence et ainsi favoriser une atmosphère positive vis-à-vis de la marque.

• Baisse des coûts.

D’âpres les chercheurs Reichheld & Dawkins «  retenir un client couterait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir de nouveaux ». Les analyses des travaux du TARP (Technical assistance reseach program) corroborent ces propos en démontrant que de conquérir un prospect coute entre quatre et cinq fois plus cher que de conserver un de ses clients. De plus, un client fidèle, de par son ancienneté et son assimilation de nos services, devient par la même occasion de plus en plus autonome, ce qui exige moins d’accompagnement et donc moins de moyens financiers et humains pour l’entreprise.

• La rentabilité :

Le marketing orienté fidélisation coûte beaucoup moins cher qu’un marketing orienté conquête client, car ce dernier nécessite fréquemment une confrontation frontale et coûteuse avec la concurrence. De nombreux auteurs et études louent les avantages en terme de rentabilité de mener une bonne stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie orientée conquête. De ce fait, fidéliser un client contribue à l’augmentation du PNB de l’agence toujours d’après Reichheld & Dawkins, «  la diminution de la défection des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ».

Selon, Reichheld et Sasser, une entreprise menant une stratégie orientée fidélisation « sera en capacité de bonifier sa rentabilité à hauteur de 25 à 85%. Ces propos confirment qu’un client fidèle rapporte plus qu’un client « occasionnel » particulièrement dans le secteur des services et des entreprises ayant une clientèle Business to business.

En d’autres termes, un client fidèle est plus enclin à accroitre son panier moyen ou ses achats de produits/services auprès de son fournisseur, car au fur et à mesure que la relation se construit, une confiance, une meilleure connaissance, un sentiment d’appréciation mutuelle s’installent.

Pour conclure, selon les travaux empiriques de Reichheld et Sasser, il est primordial de fidéliser les clients à long terme, car ces études démontrent qu’il y a un lien entre le fait de fidéliser ses clients et les performances des entreprises. Le fait d’avoir un taux de rétention élevé va accroitre la rentabilité, les bénéfices, les parts de marché et le P.N.B. Enfin les entreprises qui résistent le mieux aux dépressions conjoncturelles et à la guerre des prix sont celles qui fidélisent le mieux et qui, par conséquent, conservent leur clientèle.

• Le bouche-à-oreille positif : La recommandation active

En plus de contribuer à l’augmentation du PNB de la banque, le client peut assurer un vrai rôle d’ambassadeur en véhiculant une bonne image de la banque auprès de son entourage. En effet, des recherches (Reichheld et Sasser, 1990 ; Swan et Oliver, 1989) montrent que « les clients satisfaits font souvent connaître leur avis de manière informelle via le bouche-à-oreille » le bouche-à-oreille est l’un des premiers moyens pour un consommateur de se forger une opinion sur une banque. Les consommateurs se basent énormément sur l’avis de leurs connaissances. Le fait de fidéliser ses propres clients va donc permettre à la banque d’en prospecter indirectement d’autres par le biais de la recommandation. Selon Host et Knie-Anderson (2004),  il existe « une relation positive entre le niveau de satisfaction et l’intention de recommander un fournisseur de services ».

Par l’intermédiaire d’un bouche-à-oreille positif et efficace, un client fidèle d’une entreprise ou d’un établissement générant de la valeur pour lui va instinctivement promouvoir auprès de son cercle d’amis, de son entourage professionnel les services de son fournisseur. De plus, à travers une posture désintéressée et fiable le client prescripteur est un atout très précieux et peu coûteux quant à la conquête de nouveaux clients. Pour conclure, la satisfaction et la fidélisation des clients sont deux éléments fondamentaux pour les banques. Ils vont dans un premier temps, permettre à court terme de conserver leurs clients et donc optimiser la rentabilité du portefeuille client. Puis dans un second temps, cette relation de co-création de valeur va engendrer de la conquête client via la recommandation afin de renouveler le portefeuille client.

• Se procurer un avantage concurrentiel:

• Notion

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit  « reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents ». Les avantages concurrentiels se caractérisent en deux grandes catégories :

• Un avantage par les coûts, cet avantage vise à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence grâce à l’obtention d’économie sur les activités  de la « chaine de valeur ».
• Un avantage par la différenciation. Cet avantage repose sur l’ambition d’offrir au client une « offre différenciée de celle de la concurrence », avec « un surcoût limité » et « adapté à la création de valeur que procure l’offre » au client. Cet avantage par la différenciation vise « à offrir une solution optimum en termes de performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client ».

Cependant, M.Porter avertit les stratèges sur l’importance de choisir uniquement un des deux types d’avantage pour « un segment de marché considéré, sous peine de « s’enliser dans la voie médiane ». Voir livre Montebello.

• La différenciation par la création de valeur client.

Lorsqu’une entreprise met en place une stratégie de différenciation par la création de valeur client elle vise à  « obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles, mais de fortes marges ». Pour cela, l’entreprise doit adopter une orientation client qui se définit comme «  une vision organisationnelle qui a pour but de s’octroyer un avantage concurrentiel en créant de la valeur pour le client, c’est à dire la perception de ce dernier quant aux bénéfices offerts par un produit ou service par rapport au cout total que représente son prix. » De plus, Huber et al. (2001) corroborent cette pensée, en ajoutant que pour obtenir un avantage concurrentiel, ils préconisent aux entreprises de créer de la valeur pour le client. En effet, dans une grande majorité des cas, le consommateur a pour ambition d’obtenir un produit ou service avec le meilleur rapport qualité/prix. Cela nécessite une comparaison avec l’offre des concurrents et enfin généralement après cette évaluation le client choisi l’offre qu’il estime lui apporter le plus de valeur. D’après une étude, les entreprises qui adoptent une stratégie de différenciation via la création de valeur client sont « trois fois plus nombreuses à faire état d’un avantage concurrentiel grâce à une fidélisation accrue de ses clients ».

• La création de valeur client comme levier de fidélisation.

• Un nouveau business modèle pour les entreprises de service avec comme « obsession » le client.

Les banques tentent de valoriser la Co-création de valeur avec leur client pour cela il faut réadapter leur positionnement. Dans ce contexte, la profession bancaire est donc amenée à repenser son business modèle. La banque devra être orienté client afin de redéployer son offre de services sur la valeur ajoutée et la valeur perçue. Selon Narver et Slater (1990) l’orientation client est définie par ces chercheurs comme « la culture organisationnelle qui génère les comportements nécessaires à la création de valeur pour le client et ainsi une performance supérieure pour l’entreprise ». Cette orientation agirait sur la profitabilité de l’entreprise. L’orientation client serait ainsi essentielle à la Gestion de la Relation Client (Kohli et Jaworski, 1990 ; Anderson et al, 1994). Ces études mettent en évidence l’effet positif de l’orientation client sur la fidélisation et au final sur les profits de l’entreprise.

Ce nouveau business modèle doit prendre systématiquement en compte le client, effectivement cette démarche nécessite un fort degré d’engagement du personnel envers les clients. En effet, l’influence du personnel dans la relation client/entreprise a été mise en exergue dès les années 80 avec les travaux d’Eiglier et Langeard (1987). D’autres auteurs (Parasuraman et al, 1985, Bitner et al, 1990, Hartline et Ferrell, 1996) vont plus loin en ajoutant que le comportement du personnelle est une condition sine qua non  dans le succès d’entreprendre une démarche de qualité et une  relation durable avec le client. 

La vision de l’entreprise et la définition du métier devront donc toujours intégrer le client, en cherchant par tous les moyens à le satisfaire. L’entreprise doit faire de la satisfaction client le point de départ de sa stratégie plutôt que son résultat. De ce fait, il faut inévitablement renverser l’approche traditionnelle portant sur les produits pour aller vers une orientation client. Par ailleurs, il faut aussi prendre en considération que les clients combinent dans leurs nouvelles perceptions à la fois la qualité de l’offre et le prix pour rester fidèle ou prendre une décision d’achat.

• Le marketing relationnel :

Le marketing relationnel est une technique qui vise à établir une relation durable et enrichie avec le client, pendant, mais aussi en dehors, des moments d’achat. Elle peut être définie comme « une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ». (Le Mercator) Une entreprise qui pratique le marketing relationnel, écoute, analyse les attentes de chacun de ses clients. En outre, le consommateur ne souhaite plus un service ou un produit « de masse ou de niche », mais souhaite être considéré comme « un partenaire de la marque » et « attends de ce dernier qu’il lui offre un service ou un produit « sur-mesure ».

• Le CRM.

Afin de placer le client au cœur de l’entreprise dans le but de lui offrir une offre la plus adaptée à ses besoins, une nouvelle génération d’outils informatiques s’est développée, dès lors le terme de Customer Relationship management soit littéralement Gestion de la relation client en français. Cette approche peut être décrite comme un « marketing client », par opposition au « marketing produit ».

La gestion de la relation client est définie par Le Mercator comme « un processus organisationnel qui visent à accroitre le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité ». De plus, le projet e-CRM ajoute qu’il vise « à gérer, anticiper les besoins actuels et potentiels.» Afin d’entretenir une relation durable et ainsi accroitre leur PNB, il est important pour les banques de connaître leurs clients, de les écouter, les récompenser et susciter une atmosphère positive avec le client. La communication doit aussi être adaptée, plus efficace et individualisée. Il est nécessaire d’échanger avec le client dans une démarche qui sera proactive et réactive.

• Le Big Data. 

« 90% de l’ensemble des données du monde ont été créés ces deux dernières années » Stephen Gold d’IBM.

Cette citation démontre qu’avec la révolution du digital, le volume de données a explosé. Les exploiter intelligemment est devenu un enjeu de performance pour les banques, un formidable levier pour améliorer la valeur perçue du client. En effet, d’après Benoit Legrand le Big data est un levier pour les banques afin «d’offrir une valeur ajoutée, perçue comme telle par leurs clients ». Il peut être utilisé à des fins commerciales pour anticiper et mieux connaitre les attentes des clients, mais aussi opérationnel pour prévenir le risque.

La Big data est annoncé comme la prochaine  révolution informatique. C’est un thème très important pour mon mémoire de recherche, car il est au cœur des préoccupations des dirigeants de mon entreprise pour qui cela représente un véritable « levier de PNB et de satisfaction client ». Ce concept novateur est relativement récent ce qui explique le manque d’ouvrage académique à ce sujet, de ce fait, cette partie est donc basée sur des recherches faites sur internet et sur l’analyse d’étude de cabinets prestigieux. En outre, ce concept manque de définition académique unanimement reconnue, j’ai donc choisi la définition du cabinet d’étude Gartner qui décrit le big data comme « l’accumulation sans fin des données numériques ». Ce terme provient de l’association des mots « big » qui rappelle le volume des données et « data » qui évoque la valeur des données. Enfin, le big data est caractérisé par les « 3V » :

• Volume : Pour designer la quantité de données à stocker.
• Vélocité : Pour illustrer la vitesse à laquelle les données sont traitées, le traitement de l’information et la prise de décision doivent se faire quasi instantanément.
• Variété : pour caractériser la variété et le type de données à traiter.

Les pionniers du big data sont les moteurs de recherches (Google, Amazon). Elles étaient les premières à être confronté à la problématique de l’optimisation du volume et du traitement des données. La mise en place d’outils et de technologie permettant d’apprivoiser et tirer profit de l’opportunité que représente le big data dépend à la fois d’une cellule DSI performante et d’une synergie entre le pole marketing et le pole informatique. Pour cela, l’entreprise devra piloter 3 leviers afin de faire du big data un avantage concurrentiel :

• Un levier technologique : investir sur les nouvelles technologies et notamment sur la technologie liée à l’optimisation du stockage et de l’analyse des données.
• Le levier économique : faire de la donnée un levier de croissance en offrant au client une offre personnalisée, sur mesure et à forte valeur ajoutée pour le client tout cela  dans un laps de temps le plus court possible.
• Un levier organisationnel : Apprivoiser le big data passe par le recrutement de spécialistes en la matière et anticiper l’apparition de nouveaux métiers. De plus, il faut adapter son organisation (conduite du changement) afin de favoriser une synergie entre le front-office (forces de ventes) et le back-office (marketing et DSI).

Pour conclure, Benoit Legrand  lance un avertissement aux banques qui n’exploitent pas le Big data. Selon lui, ces banques « courent à leur perte ». Le big data représente donc une révolution et un véritable levier de croissance notamment dans le secteur bancaire. Ces dernières possèdent de véritables « mines d’or » d’information. Paradoxalement, « Les banques connaissent mal leurs clients, et pourtant elles ont accès à une myriade d’informations » effectivement les banques ont accès aux habitudes de consommation, aux achats, aux préférences des clients et à la traçabilité de ce dernier. « Une banque a donc les moyens de tout connaître d’un client. »D’où l’importance et la nécessité de se positionner le premier sur ce domaine afin de détenir un avantage concurrentiel et créer de la valeur pour le client. Cependant, il existe des limites qui freine le développement du big data dans le secteur bancaire. Ces limites sont le cadre règlementaire qui protège le consommateur de l’utilisation ces données à des fins commerciales, la confiance entre le client et sa banque et enfin la confidentialité des données. Mais pour Benoit Legrand les banques doivent s’inspirer des pionniers du big data qui ont réussi à avoir l’aval du client. Il nous rappelle qu’aujourd’hui des entreprises comme Google, Facebook et Apple collectent, avec notre consentement, nos données personnelles dans des proportions beaucoup plus importantes. Ces derniers sont parvenus à nous rendre totalement dépendants de leurs services, à tel point que nous acceptons leurs « conditions générales sans même les lire ».   Enfin, la fidélisation du client dans le secteur bancaire passera selon l’auteur par une «  ultra personnalisation pertinente et par la pleine maîtrise du Big Data » dans le but d’améliorer l’expérience client.

• Le conseil un segment à forte valeur ajoutée. 

« Plus de 70 % des clients se disent prêts à payer plus, à souscrire de nouveaux produits ou à augmenter leurs avoirs, si leur banque leur proposait de meilleurs conseils pour les aider à atteindre leurs objectifs » d’après une étude d’Ernst & Young de 2014.

Pour cela, il faut « personnaliser les relations avec les clients » notamment par le biais des programmes adaptés. Grâce notamment aux informations enregistrées dans les bases de données.

La relation personnalisée dans le secteur bancaire représente un segment à forte valeur ajoutée, mais aussi un grand axe d’amélioration pour les banques. En effet, les clients des banques aiment être valorisés et reconnus. « Le traitement personnalisé et l’intérêt porté donnent au client le sentiment d’être unique et il est agréablement surpris d’être contacté par sa banque pour des évènements qui le concernent personnellement ». C’est pour cela que les banques doivent mettre en avant la personnalisation de la relation. À travers le conseil nous tenterons de comprendre le processus de co-création de valeur tout au long de la relation banque/ client.

Les retombées d’une relation personnalisée par le conseil :

• Une Meilleure Gestion du risque pour la banque :

La relation personnalisée avec le client permet de mettre en place une organisation qui sera en mesure de gérer de manière efficace le risque à travers des rencontres, des rendez-vous fréquents avec le client. En effet, la fréquence des rencontres entre la banque et le client ainsi que la personnalisation de la relation permet à la banque d’analyser le risque, de l’anticiper et ainsi le minimiser. Selon Luc Béal « il s’agit d’une valorisation de l’information pour la gestion du risque ».

Enfin la gestion du risque au sein des banques prend de plus en plus d’ampleur, son efficacité passera inévitablement par l’intérêt porté au client en personnalisant la relation et ainsi créer de la valeur pour lui et limiter le risque financier pour les banques. D’après M.Dietsch « La gestion du risque prend de plus en plus d’importance (…) Une meilleure évaluation du risque passe par le conseil. Ainsi, les banques se sont dotées de systèmes internes performants de notation des clients, soit de nouveaux outils de mesure et de contrôle ».

• Une meilleure Collecte de l’information :

Pour Éric Lamarque : La proximité entre le client et sa banque à travers une relation personnalisée est « le vecteur privilégié du relationnel bancaire, car il permet une optimisation de la gestion des flux d’informations. »

Dans l’optique de l’instauration d’une relation à forte valeur ajoutée et de co-création de valeur entre la banque et le client, le travail du banquier doit évoluer. Il faut recueillir des informations au plus près du terrain, anticiper les besoins du client, analyser les réactions, le comportement des clients, car le ce dernier représente d’après Éric Manchon, « la première et la plus intéressante des sources d’information ». Enfin, une fois tout cela recueilli il faut en tirer des enseignements pour réagir le plus rapidement possible, en proposant une offre la plus adaptée et la plus personnalisée possible. Selon Luc Béal, « il s’agit de l’optimisation de l’information pour la performance ».

À travers une relation individualisée et un suivi régulier, les banques apportent de la valeur à leur clientèle. Un bon conseil favorise la satisfaction et la confiance du client envers sa banque.

La proximité génère une création de valeur à travers une relation bancaire sur mesure. D’après Hubert Bonin : « L’essentiel est d’entretenir une intimité dans la relation qui permet une osmose intellectuelle et sympathique entre le banquier et son client ».

Le développement du portefeuille client à travers la co-création de valeur entre le client et sa banque dans le cadre d’une stratégie de fidélisation constitue un enjeu majeur pour les banques en effet d’après  Thomas Durand, « l’objectif est de partager la valeur créée avec et pour le client (performance réciproque/ Co-création de valeur.) ». De plus, selon E. Lamarque en 1996 le conseil personnalisé est un instrument extrêmement « valorisé par le client », et la mise en place d’une relation personnalisée par la banque a donc pour but  « de concilier satisfaction des clients et création de valeur ».

Tous les chercheurs sont unanimes quant à la place que doit occuper le client dans la stratégie des entreprises. Un devoir de personnalisation et de proximité dans la relation s’impose pour pouvoir satisfaire une clientèle toujours plus exigeante et volatile afin de parvenir à une fidélisation optimale du client. La banque se doit d’offrir au client une véritable valeur ajoutée.

Pour conclure, la relation personnalisée entre le client et sa banque devient une préoccupation de plus en plus importante pour les hauts dirigeants bancaires. Connaître ses clients permet aux banques d’aller encore plus loin dans la proposition d’une offre de valeur en trouvant des solutions individualisées, de plus, nouer une relation de confiance avec eux favorise la fidélisation de ce dernier.

• Fidélisation de la clientèle

La mise en place d’une relation personnalisée avec le client a aussi pour objectif « de rallonger la vie commune du client au fournisseur et la fidélité permet une réduction des risques » selon Jean-Claude Liquet. Pour cela, les banques mettent en place des programmes de fidélisation afin d’accroitre la valeur relationnelle (entre l’entreprise et son client), la rétention de la clientèle, selon une étude IBM de 2003, mieux connaître son client permet de le fidéliser à travers un conseil sur mesure.

Pour conclure d’après Éric Lamarque : « la recherche d’une relation stable et durable fondée sur la confiance est devenue un axe stratégique majeur pour les banques qui essaient ainsi de conserver une clientèle volatile ». L’objectif ultime étant l’amélioration de la performance des entreprises, de ce fait, ces dernières adoptent une approche globale du client pour « améliorer sa rentabilité » et « aboutir à une fidélisation ».

• De la satisfaction du client à l’enchantement du client.

Donner au client ce dont il a besoin, répondre à ses désirs et ainsi le satisfaire est un prérequis pour toute entreprise de service qui se respecte. En revanche, enchanter le client nécessite d’aller un cran au-dessus pour obtenir « 21/20 », la petite différence qui fait le buzz et s’obtient souvent en cassant les codes selon Alexandre Dubarry. D’après Kraft et Martin (2001) nous pouvons définir l’enchantement du client comme « une surprise associée à une satisfaction très élevée ».

• L’expérience client

D’après Holbrook et Hirshman (1982) et Cova (2001), les consommateurs ne sont plus seulement dans la recherche de la satisfaction de leurs besoins (rationnels et vitaux), en effet ils souhaitent vivre des émotions et se faire plaisir. Pour corroborer ces propos Maffesoli 1990, ajoute que le consommateur est « un être émotionnel à la recherche d’expérience sensible que peut lui procurer l’interaction avec les produits et services du système de consommation. » De plus, les marchés sont de plus en plus saturés, l’importance accordée par les entreprises à l’expérience client est devenue fondamentale puisque c’est un levier de croissance, de différenciation et de fidélisation pour les entreprises (selon Pine et Gilmore, 1999 ; Hetzel, 2002).

L’expérience client se définit comme la « somme des conséquences positives ou négatives retirées de l’usage d’un bien ou d’un service » par un consommateur et  par l’ensemble des « interactions structurées autour d’un processus de consommation » entre l’entreprise et le consommateur. Pour cela, il faut savoir englober le client dans son ensemble, en sachant s’adresser à son corps (sensations), à son cœur (émotions) et à sa tête (attentes rationnelles), ce que le meilleur processus digitalisé qui soit ne peut faire sans interaction humaine.

• D’une stratégie multi-canal à une stratégie cross-canal.

Le terme « cross canal » a fait son apparition dans la littérature marketing lorsque le concept dit de « multi canal » devenait obsolète pour certains chercheurs. En effet, le multi canal représente l’utilisation de différents canaux par une même entreprise sans lien entre eux. Chaque canal est indépendant de l’autre. De ce fait le client est dans l’obligation de choisir le canal qui lui correspondra le mieux. A contrario, Vanheems (2010) souligne l’importance du terme « Cross » qui accentue la notion « d’entrecroisement, de mélanges ». Elle définit donc le concept de cross canal comme étant « une stratégie qui consiste à éliminer les ruptures, quelle que soit leur nature, lors des changements de canaux par un client tout au long d’une même expérience avec une enseigne ». De plus, dans l’optique de la création de valeur donner le choix au client de choisir entre tel ou tel canal permet à l’entreprise de créer de la  valeur pour le client et aussi pour elle-même en se différenciant de ses concurrents (Arnould, 2005, Vargo et Lusch, 2004). De plus, Prahalad et Ramaswamy (2004) ajoutent que « toutes les interactions entre l’entreprise et son client sont des opportunités non négligeables de « création de valeur », mais aussi d’ « extraction de valeur » . De ce fait,  tous les canaux ou points de contact entre le client et l’entreprise doivent être minutieusement optimisés afin de se différencier et fidéliser le client. Cette notion repose principalement sur l’importance de l’expérience client. Le cross canal consiste donc à les rendre complémentaires, en croisant tous les avantages que peuvent apporter les différents canaux. En effet le client, peut rechercher des informations sur un internet, acheter son produit sur le site de l’entreprise et se faire livrer dans un point relais. En revanche, il ne faut surtout pas enterrer les agences bancaires physiques à moyen, long terme, car selon Vincent Cespédès « Le digital ne pourra pas remplacer l’énergie qui circule dans les échanges entre les Hommes » de plus, à l’ère du digital, les échanges physiques vont se raréfier c’est pourquoi le réel va devenir essentiel dans les relations et les expériences partagées avec les clients et les collaborateurs.  « Le réel sera la denrée rare de demain.”

Enfin, le but d’une stratégie cross canal est de favoriser la complémentarité des canaux afin d’apporter un maximum de valeur pour le client en effet, selon Pine et Gilmore une l’expérience client représente « un instrument de différenciation à la disposition des entreprises, leur permettant de délivrer plus de valeur au consommateur » et ainsi optimiser le processus d’achat du client « en transcendant en quelque sorte les attributs fonctionnels d’une offre commerciale, pour la repenser sous l’angle de l’expérience, c’est-à-dire sous l’angle d’un vécu avec des dimensions affectives et émotionnelles que sa consommation peut impliquer pour le consommateur ».Dans cette perspective, l’entreprise souhaitant fidéliser sa cliente par la création valeur client se doit d’appréhender au mieux la notion d’expérience client et mettre en place un parcours client différenciant (Fisler, 2002).

Pour conclure, enchanter ses clients c’est donc leur délivrer un service exceptionnel, entretenir d’excellentes relations avec eux et savoir les fidéliser. «  C’est quand le client s’en va que tout commence ». Cette citation de Denis Courtiade illustre le rôle du client qui peut devenir prescripteur, ambassadeur s’il sort de chez vous avec le sentiment d’avoir vécu une expérience exceptionnelle. Kraft et Martin (2001) corroborent cette idée en ajoutant que la fidélité du client et son intention de recommander un fournisseur dépendent de son enchantement, des bénéfices attendus, et de l’implication dans le produit (ou service) ».

Enfin, il ne saurait y avoir d’enchantement sans une vision partagée, un effort collectif, en d’autres termes sans une véritable synergie au sein de l’entreprise qui délivre le service. En d’autres termes, le comportement du personnel est une condition sine qua non  dans le succès d’entreprendre une  relation durable avec le client. (Parasuraman et al, 1985, Bitner et al, 1990, Hartline et Ferrell, 1996). Dans ce cadre, l’entreprise doit encourager les ondes positives, « autoriser l’échec et donc l’audace pour propager une force positive entre les collaborateurs ». On obtiendra ainsi un cercle vertueux puisque «  tout être charmé devient charmant » selon Vincent Despedes.

• L’avis du client : Un levier de création de valeur.

« Pour établir et maintenir les bonnes relations avec les clients, il faut les connaitre, leur parler, les écouter, les récompenser pour leur fidélité et si possible les associer à la vie de l’entreprise. » Le Mercator.

En effet, De Bodinat  (2007) nous alerte sur l’importance d’être à l’écoute du client dans une démarche de création de valeur en déclarant « L’entreprise pratiquant avec succès une stratégie de valeur a le don d’empathie. Elle se met à la place du client pour identifier ses besoins et mesurer leur importance relative sans en oublier aucun». (P56)

Mettre en place une démarche valorisant l’avis du client, autour de son écoute afin d’anticiper ses attentes, analyser ses comportements et proposer une solution permet à l’entreprise de créer de la valeur pour le client. Les moyens pour récolter la voix du client peuvent être l’analyse du parcours clients à travers son expérience cross canal. L’écoute du client s’inscrit dans une démarche de co-création de valeur, en effet le client participe activement à travers une remontée d’information au développement de l’offre de service de l’entreprise. Cette démarche a pour ambition de s’octroyer un avantage concurrentiel par la mise en place d’un service créée par le client (grâce à la collaboration du client) pour le client (création de valeur pour lui) dans le but ultime de le fidéliser et ainsi placer le client au cœur de l’entreprise.

• Le traitement des réclamations :

Pour Jacoby et Jaccard (1981),  la réclamation client peut être définie comme « une action entreprise par un individu qui entraine la communication d’éléments négatifs concernant un produit ou un service, vers un producteur, un distributeur ou une troisième entité ». Dans le but de traiter au mieux ce phénomène. L’entreprise doit mettre en place un dispositif ou un service spécialisé autour de la gestion des réclamations et de l’insatisfaction des clients. D’après Détrie Philippe, dans les réclamations clients, éditions d’organisation, Paris, 2000, définit le service réclamations comme « un lieu d’écoute client utilisé par les entreprises », qui permet d’apporter un regard « particulier » et extérieur sur les « dysfonctionnements » de l’entreprise. De plus, dans cette optique, l’auteur préconise au personnel de l’entreprise d’adopter une « écoute très fine » du client et même adopter un comportement d’empathie aiguë afin de se mettre à la place du client.Puisqu’il  faut généralement « s’adapter à une série de cas particuliers ». Une étude récente (N’Goala, 2007) corrobore ces propos en démontrant que le personnel est essentiel dans la relation client/entreprise et donc sur le traitement des insatisfactions, car « leur incompétence, leur manque d’attention ou encore leur impolitesse » sont des éléments déterminant dans le processus de fidélisation des clients.

Détrie Philippe souligne que de nombreuses études réalisées au sein de nombreuse entreprise prouvent que le traitement des réclamations est « encore peu utilisé pour améliorer la qualité des produits et des services » des entreprises. Alors que le peu d’entreprises qui ont fait de la gestion des réclamations une priorité « obtient des résultats très intéressants en termes de fidélisation de clientèle et d’amélioration de la relation client » ce qui génère une augmentation de leurs profits. Enfin pour conclure, l’auteur avertit les entreprises qui ambitionnent de faire de la gestion de réclamation client un levier de croissance. En effet, cela nécessite l’optimisation et  « l’implication de tous les moyens susceptibles d’augmenter la capacité de l’entreprise à écouter ses clients ».

Nous venons de voir à travers la revue de littérature, les différents concepts, les enjeux et les leviers nécessaires afin de fidéliser un client toujours plus exigeant notamment dans un environnement concurrentiel rude. Pour cela, nous formulerons des hypothèses de recherche qui découlent de cette étude empirique et qui ont pour ambition de répondre théoriquement à ma problématique. Cependant, il serait intéressant de voir si ces principes sont applicables dans le secteur bancaire et plus précisément au sein de mon agence.

PARTIE 2 : L’AVENIR DE LA BANQUE PRIVEE  & DE LA GESTION DE PATRIMOINE

Malgré leurs efforts, les banques ne parviennent pas à regagner la confiance des épargnants. En tous cas c’est la conclusion de l’étude annuelle menée par le cabinet Deloitte, en 2015, auprès de 3.292 clients particuliers des banques françaises. Les taux de recommandations restent faibles ce qui reflète une confiance limités des clients et un taux de satisfaction tout aussi faible. La banque est le secteur d’activité qui affiche les taux les plus faibles, face aux assureurs, aux entreprises du e-commerce ou encore aux acteurs de la distribution.

• Un avenir incertain

Révolution mobile et numérique, durcissement de la régulation, concurrence acharnée : les changements du secteur bancaire n’épargnent pas le monde feutré des banques privées.

Ces banques, qu’elles soient indépendantes ou filiales de grands groupes, s’adressent à des patrimoines de plusieurs centaines de milliers d’euros, et leurs proposent des services personnalisés en gestion de patrimoine. Si cet univers semble éloigné de la banque dite « de détail », et de ses difficultés, parmi lesquelles une rentabilité morose depuis des années. C’est pourtant loin d’être le cas, j’ai pu m’en apercevoir pendant mes trois années d’alternance au sein de la BPE ; Et le cabinet d’étude McKinsey estime qu’une banque privée devient seulement rentable quand elle atteint les 10 milliards d’actifs sous gestion.

Derrière toutes ces applications, il y a quand même un sujet bien distinct de la course à l’innovation : la réglementation européenne Mifid II, qui concerne tous les acteurs du secteur. Entrée en vigueur en début d’année pour améliorer la transparence des marchés, cette directive durcit les règles pour de multiples acteurs, notamment les banques privées. Qui plus est, cette réglementation impose une plus grande transparence sur les tarifs pratiqués. Le client est obligé de recevoir un relevé de compte ou un relevé de situation sur lequel les frais sont clairement indiqués, en revanche le client s’apercevra sur son relevé de situation que les performances ne sont pas forcément au rendez-vous, de ce fait il remettra en question l’utilité réelle d’être en banque privée.

Tout semble confirmer l’idée que : tous ne survivront pas, que ce soit parce que les moins -gros n’ont pas les moyens de miser sur la technologie ou de faire face au nouveau paysage réglementaire. « Par exemple, en Asie, on voit qu’il y a une forte croissance » du marché, « mais un nombre de d’acteurs qui se réduit », conclut un autre cadre d’une banque française. « Il faut investir pas mal d’argent pour participer à cette croissance… Et pour rentabiliser ses investissements, il faut avoir accès à une base de clients relativement large. »

Il ne faut pas perdre de vue que le vieillissement démographique et la baisse des taux longs bouleversent auront un impact mécanique sur le marché, seule leur appréhension permettre de s’y préparer de façon efficace et constructive.

• Les banques en ligne et les « Fintech »
• Une concurrence rude, face à des habitudes de consommation

Dans le détail, ce sont les banques en ligne qui tirent le mieux leur épingle du jeu. En moyenne, leur note de satisfaction client est un tiers plus élevée que celles accordées par les clients des banques classiques (BNP Paribas, CIC, Crédit du Nord, Barclays, HSBC, LCL ou Société Générale). A noter que la Banque Postale  bénéficie également d’une image plus favorable : ses clients lui font d’avantage confiance que ceux des banques mutualistes ou classiques. Le rôle des « FinTech » sur cette baisse du taux de confiance. Daniel Pion analyste de chez Deloitte note que « La relation client est toujours du ressort des banques, mais elle se dégrade à mesure que les nouveaux acteurs de la FinTech viennent capter des parties de la chaîne de valeur ». En effet les géants du Web, tels que les banques en ligne ou les établissements de paiement profitent de la frustration de certains clients vis-à-vis de leur banque. Ils sont de plus en plus nombreux à envisager d’ouvrir un compte en ligne, environ 32% des clients interrogés seraient prêts à le faire.

• Les banques en ligne :

Ces dernières années les offres des banques en ligne se sont multipliées au même rythme que l’évolution profonde des habitudes des consommateurs. « Le canal mobile » a pris une place véritable dans la relation client. De façon générale, l’usage des applications pour consulter ses comptes, effectuer des opérations ou communiquer avec sa banque s’intensifie, pour preuve en 2015, les Français se sont connectés en moyenne 9,9 fois par mois sur leur mobile et 10,2 fois avec l’ordinateur pour consulter leur compte bancaire. Afin de pouvoir comparer, en 2014, internet fixe affiche une moyenne de 9,9 connexions par mois, contre 6,3 pour les téléphones. Un phénomène qui s’accentue toujours plus, car les agences bancaires cèdent encore du terrain et ce même pour des sujets financiers pointus. Les clients qui se rendaient habituellement en agence pour souscrire un crédit immobilier ou réaliser une autre opération complexe, affirment aujourd’hui consulter internet en premier lieu.

• Les FinTech

Les grandes opérations se multiplient dans les FinTech. Yodlee, une société américaine fondée en 1999, qui développe une solution d’agrégation des données bancaires – 40 millions de personnes utiliseraient ses solutions dans le monde – espère lever 75 millions de dollars en s’introduisant en Bourse (mise à jour : 500 millions de dollars selon le document remis à la SEC en août, ndlr). Lending Club, une plate-forme de prêts entre particuliers fondée par le Français Renaud Laplanche, est déjà valorisée plus de 1,5 milliard de dollars et va aussi se lancer dans une IPO. Toutes ces entreprises ont un point commun : la volonté de bousculer le secteur bancaire et financier à coup d’innovations technologiques ou d’usage.

Les plates-formes de financement participatif ne cessent de faire parler d’elles. Elles permettent aux start-ups de récolter des fonds pour démarrer tout en se faisant connaître du public qui a décidé d’y investir, ou d’offrir un don avec contrepartie. Deux pépites françaises – Squadrone System et Giroptic – ont récemment affolé les compteurs sur Kickstarter en récolant plus de 1 million de dollars chacune, alors qu’elles n’en demandaient initialement que… 50 000 ou 150 000 dollars. Mais les innovations dépassent le seul cadre des crowdfunders.

Concrètement, les FinTech, ce sont les technologies associées aux services financiers, qu’elles soient à destination des particuliers (B to C) ou des entreprises (B to B). Une vaste notion qui regroupe des firmes ou des start-ups de toutes tailles avec des projets aussi différents les uns que les autres.

Les FinTech : kezako ?

Par exemple, Stocktwits est une plate-forme regroupant les traders et les investisseurs pour échanger. Il devient ainsi possible de scruter ce qui se dit sur chaque titre boursier, ou de découvrir les valeurs dont tout le monde parle et dont se dégage une tendance. Si l’on quitte la sphère B to B, on retrouve aussi des projets « disruptifs ». GoCardLess, une start-up londonienne, permet ainsi aux individus d’effectuer entre eux des prélèvements bancaires automatiques. Un processus jusque là possible uniquement pour certaines entreprises comme des compagnies d’électricité ou des opérateurs téléphoniques qui seuls étaient autorisés à se connecter directement aux banques pour de telles opérations. Incubée au Y-Combinator, la société a levé 7 millions de dollars en janvier.

“Les premiers acteurs à s’être lancé dans les services financiers numériques sont des entreprises comme Zopa (GB) ou la société de lending peer-to-peer américaine Prosper Marketplace Inc” explique Nicolas Debock, directeur de participations au sein du fonds d’investissement XAnge, en charge des investissements dans les FinTech.

En France, figure notamment Afrimarket, une solution de transfert d’argent « cash to goods », pour un usage particulier, vers l’Afrique. Un utilisateur peut ainsi envoyer des fonds directement à un commerçant partenaire pour qu’un de ses proches s’y présente et y retire un bien particulier, après en avoir été notifié par SMS. Une concurrence pour les services historiques comme Western Union.

Concurrence pour les banques… Vraiment ?

L’application Lydia permet pour sa part de rembourser des proches rapidement avec l’envoi d’un e-mail ou la photographie d’un QR code, ou de demander un remboursement par texto. Côté crowdfunding, Prêt d’union, plate-forme de prêt de pair à pair a franchi le cap des 60 millions de crédits financés en janvier. Côté monnaies étrangères, le Français Weeleo veut en finir avec les traditionnels bureaux de change et faciliter l’échange de devise entre particuliers via une application mobile. Fondée par un ancien de l’Ipag qui, revenant de Séoul, souhaitait échanger ses wons sans perdre au change avec les commissions prises par les opérateurs classiques. Elle est aujourd’hui incubée chez Paris Incubateurs.

Mais le monopole des banques est-il vraiment menacé ? Bien que ces start-ups dépoussièrent les modes de fonctionnement, les banques gardent encore une position largement dominante, parfois écrasante. “Parmi ces nouveaux acteurs, certains vont s’appuyer sur les banques et d’autres vont les concurrencer” résume Nicolas Debock. Ce fonds français, filiale de la Banque Postale, a déjà investi dans  six FinTech à travers l’Europe (The currency cloud, Smart Angel, Side Trade, KisskissBankBank, Harvest, Fidor Bank) et devrait signer avec une septième d’ici quelques jours. Nicolas Debock surnomme d’ailleurs les jeunes pousses qui s’appuient sur les services bancaires classiques – à l’image de No Bank (Compte-Nickel) – des “MVNO* bancaires”.

“Finalement, le métier des banques est d’être des intermédiaires, or le web est une machine à désintermédier et c’est ainsi qu’apparaissent des services de crowdfunding, de peer-to-peer lending” explique-t-il. Pour Yann Ranchere, directeur des investissements chez Anthemis –  un fonds dédié aux FinTechs lancé en 2010 – la relation entre banques et FinTech est à double tranchant: « Elles fonctionnent souvent en collaboration mais les Fintech remettent agressivement en cause les modèles économiques des banques ». Mais pur lui c’est clair, « on est en présence d’une innovation de rupture », assure-t-il, citant en exemple le peer-to-peer lending et le compte-Nickel.

Les investissements dans les FinTech ont triplé en 5 ans

Certaines FinTech développent un service tellement complémentaire avec les services bancaires classiques qu’elles finissent par être rachetées. C’est par exemple ce qui est arrivé à l’américaine Simple, rachetée par la banque BBVA en mars 2014 pour 117 millions de dollars. Et sa consœur Santander a lancé le 2 juillet un fonds d’investissement de 100 millions de dollars dédié aux FinTech.

Yann Ranchere, directeur des investissements chez Anthemis

Mais le pouvoir des banques pourrait dans le même temps s’en trouver renforcé car les FinTechs créent un écosystème autour d’elles. « Les FinTech engendrent une réorganisation totale : les banques deviennent des plate-formes sur lesquelles des start-ups se greffent » explique Yann Ranchere, de chez Anthemis. Exemple: Leetchi, adossé à Crédit Mutuel Arkéa. Un lien de dépendance existe donc. L’évolution du marché dira dans quel sens.

Dans tous les cas, les investissements annuels dans les FinTech se sont envolés ces cinq dernières années. De 2008 à 2013, ils sont passés de 928 millions de dollars à 2,97 milliards de dollars, soit plus du triple, selon une étude publiée par Accenture. Et la tendance ne devrait pas s’inverser puisqu’ils devraient atteindre entre 6 milliards et 8 milliards d’ici à 2018. « Au cours des trois dernières années, les investissements mondiaux dans les FinTech ont augmenté quatre fois plus vite que les investissements globaux dans le capital-risque » explique l’étude.

Une tendance qui s’explique principalement par les besoins requis pour se plier aux nouvelles régulations que les banques doivent respecter et les réductions de coûts dans le secteur, selon le cabinet qui évoque également l’évolution des comportements des consommateurs.

Londres, capitale européenne des FinTech

Malgré tout, certains acteurs préfèrent rester indépendants et deviennent de plus en plus puissants à l’image de Lending Club. Un autre marc hé émerge: celui du financement à court terme de la trésorerie des PME. “Des entreprises comme Finexcap, Invx ou Iwoca se lancent dans cette nouvelle classe d’assets” commente Nicolas Debock.

Et la France dans tout ça ? « On voit passer de plus en plus de dossiers français, nous ne sommes pas à la traîne ! » lance cet ancien d’Unilog. Il explique que, certes, New-York et Londres sont les places historiques de la finance et qu’il est donc logique que les FinTech européennes soient particulièrement concentrées dans la City.

En Europe, deux pays se distinguent particulièrement : le Royaume-Uni  et l’Irlande. En 2013, ils ont représenté à eux seuls 69% des financements, soit 265 millions de dollars. Principale bénéficiaire : Londres. La place financière historique du Vieux Continent compterait déjà 135 000 personnes travaillant dans les FinTech selon l’étude. Cependant, la Silicon Valley se taille la part du lion avec 32% des investissements dans le secteur, loin devant les 13% de l’Europe. Mais, “avec l’assouplissement de la règlementation européenne, avoir une licence bancaire dans un des pays de l’Union européenne permet de lancer son service dans toute l’Europe” selon Nicolas Debock. De quoi équilibrer les comptes ?

• Les banques privées doivent se dépoussiérer

• Les Objectifs et les enjeux du questionnaire :

Le questionnaire en ligne a pour but d’analyser les nouveaux comportements des consommateurs de produits ou services bancaires et de connaitre les éléments déclencheurs d’un départ vers la concurrence. Par la suite, ces résultats me permettront dans un premier temps de vérifier mes hypothèses de recherches portant sur les facteurs influents la fidélisation et la valeur perçue des clients particuliers. Puis, dans un second temps ces résultats pourront m’aiguiller dans ma démarche de recherche et de mise en place de préconisations visant à améliorer la valeur perçue de nos clients.

L’enquête via un questionnaire en ligne est parfaitement adaptée aux nouvelles tendances et exigences des consommateurs bancaires. Effectivement les banques de demain devront être réactives et informées tout en offrant un haut niveau de qualité de service perçue dans ses prestations. La prise en compte de l’avis des clients « digitaux » et l’interactivité avec eux constituera l’avantage concurrentiel.

• Choix de la population à étudier :

La population à étudier est un échantillon de 104 consommateurs de produits ou services bancaires, âgés de 18 à 60 ans et issus de différents milieux.

Le questionnaire a été diffusé à des étudiant(e)s de l’ICD à Paris, dans le but d’étudier les attentes de la tranche 18-25 ans.

De plus, ayant un contact avec deux responsables de secteur à Carrefour Montesson ; Stéphane ELLE, chef de secteur EPCS (Electro, photo, ciné, son) et Didier LESCOP (chef de secteur caisse). Le questionnaire a pu être diffusé auprès du personnel de cet hypermarché dans le but de diversifier les typologies de consommateur.

Par ailleurs, étant licencié dans la section football au sein de l’association l’union sportive du Pecq. Le questionnaire a été distribué par le président de cette association Ludovic Gauthier sur toutes les boites mails des dirigeants et des licenciés majeurs. Cette association regroupe 16 sections sportives (Badminton, basket, dance, escrime, football, pétanque, judo, tennis, tennis de table, tir à l’arc…) et plus de 2000 adhérents de 3 à 77 ans. Cela m’a permis de me rapprocher de la typologie de clientèle de mon agence du Vésinet centre.

Enfin, le questionnaire a été diffusé par deux de nos clients Thierry GOUJAT (Lieutenant) et par Laetitia LAGARDE (Manager de ville) auprès des sapeurs-pompiers de la caserne du Vésinet et auprès du personnel de la mairie du Vésinet. Ce qui m’a permis de détenir un échantillon Banque Française Mutualiste (BFM)  et de connaitre leurs attentes, et leurs comportements. Effectivement, les fonctionnaires sont une cible privilégiée pour mon agence et pour la Société Générale.

• Méthodologie :

Le questionnaire doit être rapide concis et facilement compréhensible pour les personnes interrogées. L’emploi de questions fermées permet donc de rendre le questionnaire plus court pour le répondant, et limite l’effort de ce dernier. De plus, ce questionnaire doit être efficace, pertinent de ce fait, les modalités de réponse sont pré-établies et donc fiables. L’utilisation de questions fermées facilite ainsi le traitement des données. Le questionnaire en ligne a été conçu sur le site internet Zequestionnaire.com (annexe 1). Ce site met à notre disposition  un onglet « résultats et suivi de votre questionnaire » ce qui nous permet une optimisation de l’analyse des données et un gain de temps.

• Analyse des résultats :

En mai dernier, des clients de tous âges et secteurs d’activité ont été interrogés sur leur relation, leurs attentes vis-à-vis des banques. Retour sur les principaux enseignements et tendances observées dans cette analyse.

La première question a permis de mettre en exergue la forte tendance des consommateurs bancaires à détenir des comptes dans au moins deux banques différentes,  puisqu’à la question êtes-vous Multi-bancarise ?

• 54% des personnes interrogées répondent oui.

Ce résultat est préoccupant pour la banque de détail, puisque le fait de détenir un compte ou un crédit ailleurs joue dans la plupart des cas un rôle majeur d’élément déclencheur ou d’occasion de résiliation. De ce fait, le passage à l’acte entre l’intention de nous quitter et la résiliation définitive est beaucoup plus rapide et facile pour le client.

À la question comment entrez-vous en contact avec votre banque ? Cette dernière vise à connaitre les moyens de contact privilégiés des consommateurs bancaire 

• 23% des personnes interrogées utilisent l’espace internet
• 22.7% des personnes interrogées entrent en contact via le téléphone
• Seulement 19.9% des personnes interrogées viennent directement agence physique.

Ces constats ne signifient pas pour autant la fin des agences physiques puisque celle-ci détient des avantages que le digital ne possède pas. Même si, l’agence représente seulement le 3e moyen de contact privilégié des consommateurs derrière l’espace internet et le téléphone, il reste en revanche le canal de vente et de souscription privilégié des clients. L’agence doit donc surfer sur la complémentarité des différents canaux et délivrer du conseil à ces clients. Afin de faire de l’agence physique un outil de fidélisation et de conquête de nouveaux clients.

Ensuite nous avons tenté de mettre en avant une tendance qui est que les consommateurs se déplacent de moins en moins en agence à la question : à quand remonte votre dernier RDV en agence ?

• 41 % affirment que leur dernier RDV en agence remonte à plus d’un an
• Seulement 10% répondent que leur rdv date de moins d’un mois.

Ce résultat dénote une faible fréquence des contacts. Ce constat est d’autant plus inquiétant qu’une étude interne a mis en évidence que le processus d’attrition semble anticipé et précédé, pour partie, par une dégradation de la relation et notamment une baisse de la fréquence des RDV avec la banque au cours de la dernière année.

La question suivante tente de démontrer que l’agence à encore sont épingle à tirer du jeu, puisque les consommateurs même s’ils ne se rendent plus aussi souvent qu’auparavant en agence, aiment avoir la possibilité de bénéficier d’un conseil, d’un accompagnement en cas d’opération plus complexe et engageante. Puisqu’à la question quel était le motif du dernier rdv ?

• 41%  des personnes interrogées citent un motif lié au Crédit immobilier

Les opérations plus complexes et engageantes sont donc la souscription d’un crédit immobilier, les rdv assurance/prévoyance et enfin les placements.

En revanche, ils sont nombreux à considérer la banque pas très performante quant à la personnalisation de la relation client. Puisqu’à la question, avez-vous eu l’impression que ce RDV était personnalisé :

• 62 % des personnes interrogées répondent non.

Concernantl’expérience de consommation des clients bancaire à la question « Selon vous quelles serez les composantes d’une expérience client réussie ? »

• 23.6% répondent l’humanisation de la relation
• 22.3% citent le rapport qualité-prix
• 17.9% évoquent le cross canal.

Une expérience client mémorable ne se limite donc pas à une seule composante, mais à une combinaison réussie des différentes interactions : humaines, digitales, et tarifaire.

Par ailleurs, le niveau de satisfaction et le bilan et qu’ils dressent de leur relation avec leur banque sont plutôt bons : À la question, êtes-vous satisfait de votre banque ?

• 14.5 seulement affirment qu’ils sont très satisfaits.
• 61 % affirment qu’ils sont satisfaits.
• 20.5 se déclarent être peu satisfaits.
• 5% seulement sont très insatisfaits.

• La mesure du lien entre la satisfaction et l’intention de rester fidèle

Parmi les personnes interrogées s’étant déclarées  très satisfaites ou satisfaites par leur banque, cette question tente de comprendre qui de la valeur perçue ou de la satisfaction influence le plus la fidélisation du consommateur  bancaire :

Seriez-vous susceptible de quitter votre banque face à une proposition de la concurrence vous offrant un rapport qualité-prix plus intéressant ?

• 85 % des personnes interrogées répondent oui.

La satisfaction client n’est donc pas nécessairement un gage de fidélité dans le secteur bancaire : il existe une plus grande attention accordée au rapport qualité-prix chez les consommateurs. En revanche, les clients qui se déclarent insatisfaits ont une plus forte probabilité  d’être infidèles ou de quitter définitivement leur banque.

Cette étude fait aussi ressortir qu’une meilleure prise en compte des signaux émis par les clients pourrait limiter l’attrition.

En effet,parmi les consommateurs s’étant déclarés insatisfaits ou très insatisfaits, seuls 57% d’entre eux ont eu l’impression d’être écouté par la banque. Paradoxalement, seulement 17%  des interrogées qui n’ont pas eu l’impression d’être écoutées déclarent avoir fait part de leur mécontentement à leur agence. Cependant parmi ceux qui avaient fait part de leurs réclamations seuls 45.9 % ont eu l’impression que la banque avait tenté de les retenir.

De plus, le traitement de cette insatisfaction est souvent négligé puisque 54% disent avoir effectué une réclamation qui est restée sans réponse. Alors que 93% des interrogées se disaient prêts à clôturer leurs comptes en cas de mauvais traitement d’une de leurs insatisfactions.

Enfin pour quelles raisons restez-vous fidèle à une banque ?

Cette question a permis de mettre en évidence que les consommateurs accordent une place importante au rapport qualité/prix. Nous retrouvons donc face à une clientèle à la recherche de valeur.

• En effet, 27.6% déclarent le rapport qualité-prix.
• 22.2% annoncent la personnalisation de la relation.
• 18.1% évoquent l’expérience client.

À noter que l’image qu’ils se font aujourd’hui de la banque est plutôt alarmante :

• En effet, 10 % des personnes interrogées déclarent qu’ils restent fidèles à leur banque puisqu’il y a aucune différence entre les banques.

Nous venons d’étudier et de prendre en compte le point de vue des clients sur leurs attentes vis-à-vis des banques. Les principaux enseignements de cette étude quantitative sont que les clients privilégient la juste qualité de service pour le prix payé et que d’autres attributs tels que l’image de marque, l’attachement à la banque ou même la gamme de produits ou de service influencent de moins en moins le processus de fidélisation du client. Il serait désormais intéressant d’obtenir la vision des responsables d’agences ou autres professionnels m’entourant concernant la fidélisation des clients par la création de valeur.

• Des directives qui se durcissent

Nous avons réalisé des entretiens en face à face afin de pouvoir creuser les réponses et de ne pas rester sur des réponses approximatives. De plus, les entretiens ont été réalisés de façon semi-directive afin de ne pas s’écarter des thèmes (Annexe Guide d’entretien) et ainsi rester en phase avec l’objectif de ces entretiens.

• Le choix  des personnes interrogées :

Le choix  des personnes interrogées s’est fait tout naturellement en prenant en compte des critères très précis tels que le poste occupé leur parcours professionnel au sein de la SG, leur expérience et enfin leurs expertises, par rapport à mes concepts clés  développés dans ma problématique.

Pour cela, le choix s’est porté sur cinq collaborateurs Société Générale:

• Valérie ONESTA TAVOLTA : En tant que Responsable commerciale locale (RCL) de Saint-Germain-en-Laye et garante de la satisfaction client à la DEC.
• Arnaud LEFEBVRE/ Philipe Afonso Fontinha : En tant que Responsable d’agence du Saint germain en Laye Arcade.
• Serge HOVHANESSIAN : En tant que Directeur commercial entreprise (DCE) de Saint-Germain-en-Laye.
• Anne BELLANGER : En tant que Responsable de la Satisfaction client au siège.
• Stéphane DOINEL : En tant que Chef de projet « Big data »  à la DSI de Val de Fontenay.

• Justification des personnes interrogées :

La sélection des personnes interrogées est vraiment déterminante pour pouvoir confronter ou légitimer les hypothèses de recherche théorique avec la vérité du  terrain. De ce fait, le choix d’interroger Anne Bellanger et Serge Hovhanessian va me permettre d’avoir une vision stratégique sur la création de valeur client et son impact sur les intentions de fidélité du client. De plus, l’avis de Stéphane Doinel va me permettre d’apporter une touche technique et une expertise dans le domaine du l’expérience client (la connaissance client, Big data, cross canal).Enfin les témoignages du RCL et du directeur d’agence de Saint-Germain-en-Laye (Valérie Onesta Tavolta  et Philipe Afonso Fontinha) vont me permettre d’avoir une vision côté terrain et au contact des clients.

• Élaboration du guide d’entretien :

Lors d’une enquête, le questionnaire a deux objectifs : provoquer une réaction chez les interviewés et servir de support à l’interviewé qui y enregistrera ses informations de façon complète et précise. Le questionnaire incorpore non seulement les questions à poser, mais également les plages de réponses. C’est pourquoi il est bon d’indiquer un titre évocateur pour l’échantillon interrogé.

Afin de construire mon questionnaire, j’ai dû tout d’abord définir l’intitulé complet de la question et ensuite, j’ai défini le type de la question (fermée, multiple, échelle, numérique, ouverte).

Ici, mon  questionnaire ne comprend que des questions ouvertes dans le but de mener une enquête exploratoire. Par la suite, j’ai défini les titres des parties qui m’ont permis de structurer et d’organiser le questionnaire par thèmes. Le questionnaire comprendra donc 5 thèmes principaux (liée à mes hypothèses de recherche) qui contiennent chacun entre 3 questions.

Encadré 1 : Les thèmes du guide d’entretien avec les professionnels SG.

• Thème 1 : Satisfaction client et fidélisation
• Thème 2 : Valeur perçue et création de valeur client
• Thème 3 : La GRC et la connaissance client:
• Thème 4 : Écoute du client et le traitement des insatisfactions 
• Thème 5 : L’expérience client et  le cross canal

• Choix de la méthode thématique :

Après avoir mené une série d’entretiens auprès d’expert, il faut pouvoir appréhender la richesse d’information recueillie, j’ai pour cela adopté une méthode d’analyse thématique. Le but de cette technique est de repérer les thèmes qui constituent l’univers déductif de ma problématique pour classer les données recueillies lors de mes entretiens dans des catégories thématiques simples et explicites. Dans cette optique, ces thématiques en question représentent une reformulation de mes hypothèses de recherche sous une forme condensée et formelle. En effet, lors de ma phase d’enquête terrain, il s’agissait donc d’échanger sur la fidélisation, la satisfaction (et à contrario l’insatisfaction), la valeur perçue (par le prix et la qualité), l’expérience client et la connaissance client dans le secteur bancaire.

Enfin, il convient donc de procéder aux repérages des verbatim qui appuieront significativement la synthèse développée ci –dessous.

• Analyse des entretiens :

Les différents acteurs interrogés s’accordent majoritairement sur l’ensemble des hypothèses, mais chacun d’eux apporte leurs singularités par leurs diverses expériences et des nuances à travers des compléments d’information. La synthèse suivante ainsi que les verbatim sont tirés des entretiens de mon enquête :

La fidélisation et la satisfaction du client :

Pour la plupart des personnes interrogées, la satisfaction client représente un élément essentiel quant à la fidélisation du client. Anne Bellanger nous explique que de nombreuses études montrent que  «  satisfaction et fidélité  sont corrélées ». Cependant Anne Bellenger nuance cette idée « Je dirais surtout que le fait de satisfaire un client ne va pas forcement le rendre fidèle (ex : meilleure offre tarifaire), et nous invite à nous interroger sur nos propres comportements et attentes en tant que consommateur. En effet, pour Philipe AFONSO «  la satisfaction ne doit pas être une fin en soi », selon lui il faut aussi être « compétitif » et « différenciant » par rapport à la concurrence.  Effectivement, le client a d’autres attente pour rester fidèle à sa banque. Anne Bellanger complète cette idée en classifiant  les principaux motifs justifiant qu’un client satisfait parte à la concurrence « La qualité de service en premier, le prix ensuite et l’absence de différentiation par rapport aux autres banque ». Enfin, Serge HOVHANESSIAN qualifie  la satisfaction client comme un  « prérequis »  pour les entreprises de service baignant dans un contexte de forte concurrence, selon lui une entreprise de service qui ne se préoccupe pas de la satisfaction de ses clients  « sera une entreprise amenée à disparaître. » À moyen terme. Anne Bellenger corrobore ce propos en ajoutant « que le fait de ne pas le (le client) satisfaire va l’inciter à être infidèle ».

L’écoute client et le traitement des insatisfactions :

Unanimement, les personnes interrogées s’accordent à dire  qu’une bonne prise en charge des réclamations revêtent d’une importance capitale  pour la banque afin d’éviter dans un premier temps de « Perdre les clients et en faire des détracteurs » en effet, un client qui nous révèle son mécontentement est tout d’abord un client qui souhaite être «  entendu et rester client » et ensuite dans un second temps «transformer un client insatisfait en promoteur de la marque ». De plus, selon Serge HOVHANESSIAN il est prouvé dans nos études internes « qu’une insatisfaction bien gérée crée chez le client plus de fidélité qu’il n’en avait avant la réclamation ». Enfin, Philippe Afonso ajoute que de nombreux clients insatisfaits ne se manifestent pas, il faut alors capitaliser sur les réclamations captées pour « transformer le pépin en pépite » ce qui constitue une matière inestimable pour améliorer « la qualité du service et la valeur perçues par le client ».

La connaissance client / relation personnalisée :

Pour l’ensemble des personnes interroges l’optimisation de la connaissance client revêt d’une importance vitale pour les banques. L’augmentation du niveau des attentes des clients et leur volatilité forcent les banques à se tourner davantage vers la personnalisation de la relation. Le développement du Big data consiste d’analyser et détecter en temps réel un évènement client et de rebondir en lui proposant une offre en adéquation avec son besoin. D’après Monsieur Doinel, exploiter intelligemment ces données est devenu un critère de performance pour l’entreprise. La Gestion de la Relation Client  permet d’obtenir des couts de fidélisation inférieurs et des profits supérieurs grâce à une offre personnalisée. La personnalisation de la relation est un formidable levier pour améliorer la qualité de service au juste prix soir créé  la valeur perçue pour le client.

L’expérience client et le cross canal :

L’analyse des entretiens montre que l’expérience client et le parcours client cross canal créent de la valeur pour le client, puisque la banque permet aux clients « d’interagir avec nous via différents canaux en tenant compte des préférences ou contraintes individuelles de chacun. Effectivement, pour les personnes interrogées le cross canal permet d’allier les avantages de chaque canal (information, praticité, temps, prix, promotion) tout en ne générant aucun effort particulier. Pour l’ensemble des personnes interrogées, dans un contexte où les clients se déplacent moins en agence et nous sollicitent plus via le téléphone, les mails. Par ailleurs, le client préfère venir en agence pour avoir des conseils plus précis. De ce fait, la complémentarité entre l’agence physique et le reste des canaux est un enjeu fort pour la Société Générale afin de maintenir la relation client. De plus, d’après … l’expérience client par la synergie agence physique/ numérique est « complémentaire puisqu’elle procure des bénéfices variés au client ce qui accroit la valeur perçue ». Enfin les contacts multi canaux consolident la relation client et offrent de nombreuses opportunités de rebonds commerciaux.

• Vieillissement de la démographie et baisse des taux longs

• Vieillissement de la démographie

Le benchmarking externe vise à comparer nos méthodes, nos processus  mis en place pour fidéliser nos clients avec ceux de nos concurrents directs. De par son caractère concurrentiel et confidentiel, ce benchmark est logiquement plus difficile à exécuter qu’un benchmark interne par exemple. (Deux refus d’entretien avec des agences de ma zone de chalandise). De ce fait, j’ai demandé de l’aide à mon maitre d’apprentissage pour qu’il m’oriente vers des confrères connaissant les mêmes problématiques que nous. Par conséquent, ces entretiens semi-directifs se sont portés vers deux collaborateurs travaillant pour deux banques de renommée La BNP et HSBC.

• Analyse des entretiens :

La fidélisation et la satisfaction du client :

Pour ces deux directeurs, la mise en place d’une politique de satisfaction du client est fondamentale pour fidéliser le client. De plus la satisfaction du client permet de rebondir commercialement. Cependant, les deux manageurs soulignent que dans le contexte bancaire une démarche de satisfaction ne suffit pas pour fidéliser le client, en effet de nombreux clients satisfaits ont quitté leur agence sous motif d’avoir une offre plus intéressante (rapport qualité/prix) chez un concurrent notamment lors des crédits immobiliers.

L’écoute client et le traitement des insatisfactions :

Les deux  manageurs annoncent que la prise en compte et la gestion des réclamations client sont une priorité pour leur banque respective, tout un processus est mis en place pour les traiter (Le pole « voix du client » chez HSBC). Les deux directeurs d’agence affirment que le traitement d’une insatisfaction doit être l’affaire de tous (pas seulement le directeur d’agence) et préconise une synergie au sein de l’agence afin de la traiter au mieux ce qui procurera un sentiment de considération pour le client et cela augmentera nos  chances de le fidéliser.

La connaissance client / relation personnalisée :

Pour ces deux manageurs concurrents, connaitre le client est primordial afin d’être en adéquation avec leur nouvelle orientation client (stratégie « préférence client » pour la BNP) et donc avoir une chance de le fidéliser. Dans notre secteur où nous nous trouvons avec une clientèle exigeante et très bien informée, nous devons adapter notre offre, la personnaliser en créant de la valeur pour le client (bénéfices perçus) .C’est uniquement comme ça qu’on a une chance de le fidéliser et qu’il accepte une tarification. Pour cela, la préparation du rdv est très importante, le client ne souhaite plus se déplacer en agence, il ne faut donc pas le décevoir lorsqu’il vient et personnaliser le rdv et lui apporter une valeur ajoutée

L’expérience client et le cross canal :

Être accompagné + Expérience client + satisfaction du client

• Retour sur les Hypothèses : La vérification

• Hypothèse 1 : Partiellement validée.

H 1 : Le niveau de satisfaction du client permet de distinguer les clients fidèles des moins fidèles : plus le client est satisfait, plus sa fidélité est forte :

Cette hypothèse  repose sur l’importance de la satisfaction pour fidéliser ses clients. Comme le démontré de chercheurs rapporte (Bitner, 1990 ; Fornell et al. 1996 ;  Host et Knie-Andersen, 2004 ; Taylor et Baker, 1994).

Cependant, l’enquête de terrain ne valide que partiellement cette hypothèse. En effet, l’étude quantitative via l’analyse du baromètre de satisfaction de mon agence confirme l’impact de la satisfaction sur les intentions de fidélité de nos clients et sur la diminution des taux d’attrition. Toutefois, l’analyse de l’étude qualitative des entretiens semi-directifs et le benchmark mettent en évidence que la satisfaction n’est pas la seule variable pour expliquer la fidélisation du client. Effectivement, la valeur perçue à travers la qualité perçue par le client et une tarification juste sont des paramètres importants pour les consommateurs.

• Hypothèse n° 2 : Validée

H2: L’obtention d’un service offrant une combinaison de bénéfices perçus supérieurs (qualité perçue) aux sacrifices nécessaires (prix) génère de la valeur pour le client qui influence sa fidélité.

Cette hypothèse repose sur l’idée que la qualité de service perçue est déterminante dans le processus de Fidélisation (ou à l’inverse de détractation) pour les clients, mais elle est  indissociable du prix que le client est prêt à payer pour sa relation bancaire.

Les résultats de l’enquête terrain valident cette hypothèse ; l’ensemble des personnes interrogé ainsi que les études quantitatives sont unanimes sur le fait que de nos jours le rapport qualité/prix qu’offre le fournisseur est l’élément déterminant N°1 dans le choix d’une banque et dans le processus de fidélisation des clients. Le client est plus intelligent, plus informé, plus exigeant, donc s’il prend la peine de venir en agence il doit ressortir satisfait  et nous devons lui apporter une certaine valeur ajoutée. Lorsqu’il perçoit la valeur (bénéficie de l’offre/produit, qualité du service, pertinence du conseil) ce dernier sera plus à même à d’accepter une forme de tarification.

PARTIE 3 : PRÉCONISATIONS OPÉRATIONNELLES

Après avoir dans un premier temps intégré les attentes de nos clients, puis l’avis de nos collaborateurs, et enfin analysé les bonnes pratiques de nos concurrents en terme de création de valeur pour le client, nous avons établi des recommandations. En outre, ces préconisations doivent être à la fois « concrètes, cohérentes, réalistes » c’est-à-dire qu’elles pourraient être mises en place par mon agence Société Générale du Vésinet Centre et dans la mesure du possible « chiffré» comme le préconise le cahier des charges. Enfin, ces solutions opérationnelles ambitionnent de répondre à la problématique suivante :

« Face à une concurrence accrue et à une clientèle volatile, comment initier une stratégie de fidélisation  par la création de valeur client ? »

Trois préconisations me semblent intéressantes pour mon agence afin d’établir une démarche de création de valeur pour le client. En effet, lors de nos investigations nous avons remarqué que l’enjeu pour les entreprises qui souhaitent créer de la valeur pour le client ne réside pas seulement dans leur capacité à mesurer une fois par an la satisfaction de leurs clients, mais plutôt dans leur aptitude à récolter et à analyser les retours des clients en quasi-temps réel. Pour cela, que nous proposons de mettre en place un dispositif afin de favoriser la voix du client.

Ensuite, sachant que le prêt immobilier est une priorité pour mon entreprise, la seconde préconisation se focalisera sur la mise en place d’un rituel d’accompagnement du client afin de faire de ce moment de vie un Rdv à forte valeur ajoutée pour le client et donc un évènement fidélisant pour l’entreprise.

CONCLUSION GENERALE 

Dans le but de s’assurer la fidélisation de ses clients sur des marchés ultra-concurrentiels et en perpétuelle évolution, la banque doit se différencier et se démarquer de ses concurrents dans l’esprit du consommateur. Pour cela, les banques doivent impérativement s’adapter aux attentes auxquelles leurs clients accordent de l’importance et sur lesquelles les institutions financières axeront leur stratégie de fidélisation par la création de valeur pour le client. L’enjeu pour la banque et notamment l’agence physique réside donc dans sa capacité à s’adapter à des environnements évolués, préparer leur futur et comprendre ce qui crée de la valeur pour les clients qui viennent en agence.

En effet, le client aussi a évolué, cela se matérialise notamment par une sensibilité accrue au prix ; Le client rejette de plus en plus toute politique tarifaire de la banque, cela peut s’expliquer en partie par les tarifs appliqués par la banque en ligne, mais surtout par le manque de valeur perçue par le client (l’offre apportée ne justifie par le prix). C’est cette même réceptivité au prix où devrait-on parler de « conscience du prix » qui accentue la volatilité et la multi bancarisation des clients. De plus, cette « conscience du prix » chez les consommateurs ne remet en aucun cas en cause la sensibilité de ce dernier à la qualité. Par conséquent le client aura plus tendance à vouloir combiner ces deux logiques (prix et qualité). Même si, ce phénomène symbolisant un client toujours plus sensible au prix sans que cela n’affecte son désir de qualité peut paraitre paradoxal, les banques doivent se persuader que la qualité relative perçue et le cout relatif ne sont pas antagonistes. De ce fait, et sans aller jusqu’à affirmer que la stratégie des banques est en opposions avec les attentes du consommateur, nous pouvons affirmer que l’ambition des banques de se focalisé majoritairement sur la réduction des couts pour maintenir ou accroitre leur PNB ne répond que de manières partielles à l’exigence des clients.

Partant de ce constat et dans le but d’entreprendre une démarche de création de valeur pour le client qui sera une source de fidélisation, la profession bancaire est donc amenée à repenser son business modèle, ce dernier devra être orienté client afin de redéployer son offre de services sur la valeur ajoutée des conseils. De plus, le client doit être aussi au centre des préoccupations de nos collaborateurs, pour cela il faut mobiliser le personnel dans notre démarche de co-creation de valeur avec les clients. En conséquence, seules les banques qui auront pris conscience de ces phénomènes et qui se donneront les moyens de le résoudre peuvent espérer générer du PNB au travers leur agence physique.

Ce mémoire de recherche appliquée a mis en avant le rôle de la création de valeur pour le client comme levier principal de fidélisation en tentant de répondre à la problématique suivante :

Face à une concurrence accrue et à une clientèle volatile, comment initier une stratégie de fidélisation  par la création de valeur client ?

La première  partie de ce mémoire qu’est la revue de littérature m’a permis d’appréhender d’un point de vue théorique les concepts, les enjeux et les leviers pour l’entreprise d’opter pour une stratégie de fidélisation par la création de valeur client. Pour cela j’ai élaboré un modèle de recherche qui vise dans un premier temps à définir les notions de valeur perçue, qualité relative perçue, de satisfaction, ainsi que l’influence de la création de valeur client sur le processus de fidélisation des clients qui me permettent ensuite de formuler une première réponse théorique au phénomène observé sous la forme d’hypothèses de recherche. Les différents auteurs et chercheurs sollicités dans ma revue de littérature mettent en avant certaines affirmations. Tout d’abord, certains rapportent qu’il existe une relation linéaire entre la satisfaction et la fidélité de ce fait, le niveau de satisfaction du client permet de distinguer les clients fidèles des moins fidèles : plus le client est satisfait, plus sa fidélité est forte. Ensuite, d’autres chercheurs nous sensibilisent sur l’importance pour le client d’obtenir un service lui  offrant une combinaison de bénéfices perçus supérieurs (qualité perçue) aux sacrifices nécessaires (prix) ce qui lui génère chez lui de la valeur perçue et qui influence par la même occasion sa fidélité. Puis, des études ont démontré qu’une personnalisation de la relation via l’optimisation de la connaissance client à un impact positif sur la Co-création de valeur entre le client et son fournisseur, effectivement les clients ont besoin de se sentir accompagner. Par la suite, afin de faire de l’expérience client une source de création de valeur client, il est primordial que la banque prenne en considération que la perception que ce fait un client sur son expérience de consommation passe par une optimisation de l’ensemble de ses interactions avec elle. Dans cette optique, les auteurs expliquent que l’optimisation de l’expérience client par le cross canal a une influence positive sur la valeur perçue de ce dernier. Enfin, les auteurs nous sensibilisent sur l’importance de l’écoute des clients notamment en favorisant un dialogue, une mesure de sa satisfaction permanente dans le but d’appréhender leurs attentes et déterminer ce qui créer de la valeur pour eux. Par conséquent ils expliquent que,l’écoute du client par la prise en considération de son mécontentement a un impact positif sur sa valeur perçue et sa fidélité envers la marque.

La seconde partie de ce mémoire qu’est le diagnostic m’a permis de confronter les hypothèses développées dans le cadre de la revue de littérature avec les informations recueillies lors de l’enquête terrain. Les résultats de mon enquête terrain ont su identifier les leviers créateurs de valeur pour les clients et, ainsi disposer d’instrument pour mieux fidéliser nos clients. Il en résulte qu’une démarche uniquement basée sur la satisfaction du client ne suffit plus. En effet, satisfaire un client est un pré requis pour toute entreprise de service qui souhaite un minimum durée dans un environnement concurrentiel rude. De plus, les entretiens qualitatifs ont mis en exergue que dans le secteur bancaire « un client satisfait n’est en aucun cas un client fidèle ». Pour avoir une chance de le fidéliser, il faut inverser l’approche traditionnelle des entreprises (partant de leurs produits pour aller vers leurs clients), par conséquent il faut se mettre à la place du client, celui-ci combine dans sa perception de valeur à la fois la qualité des offres et leurs prix relatifs pour prendre une décision. Le meilleur moyen de le fidéliser est donc de le satisfaire en lui offrant un rapport qualité-prix supérieur à ce qu’il peut prétendre sur le marché. Dans cette optique, les consommateurs ne sont plus seulement dans la recherche de la satisfaction de leurs besoins (rationnels et vitaux), en effet ils souhaitent vivre des émotions et se faire plaisir d’où l’importance de mettre en place un dispositif cross-canal afin d’élargir le choix et ainsi améliorer l’expérience de consommation de nos clients. Ensuite, la personnalisation de la relation représente un véritable enjeu pour les agences, aujourd’hui elle se limite seulement à l’attribution d’un conseiller attitré plus ou moins expérimenté, généraliste et d’une offre de produit adapté à son segment de clientèle. Cela ne suffit plus, pour éradiquer la menace de la baisse de fréquentation de nos agences. Pour cela l’agence à travers ses conseillers doit représenter le canal du conseil, de la personnalisation du service et le lieu de la souscription. Le client souhaite être accompagné et conseiller dans ses moments de vie les plus importants. Enfin, se sentir proche et considéré par sa banque constitue une de ses attentes principales. Nous constatons lors de cette enquête qu’une mauvaise gestion des réclamations peut entrainer un début d’attrition voire une perte de la relation. Pour cela, la mise en place d’une démarche valorisant l’avis du client, autour de son écoute afin d’anticiper leurs attentes, leurs insatisfactions, analyser ses comportements et proposer des solutions permettant à l’entreprise de créer de la valeur pour le client.

De ce fait, la troisième partie du mémoire concerne les différentes préconisations opérationnelles mises en avant dans ce mémoire et qui ont pour objectif d’optimiser la valeur perçue du client et influencer ainsi son processus de fidélisation. La première préconisation propose : la seconde préconisation offre et la troisième préconisation suggère

Pour conclure, les notions de satisfaction client, de qualité de service perçue et de valeur perçue des clients bancaires peuvent différer selon le type de client ou selon le niveau de l’intensité concurrentielle. Cependant, mon mémoire de recherche appliquée été surtout destinée à des clients précis issue d’un secteur patrimonial (Le Vésinet) et sur un périmètre concurrentiel fort (14 agences sur le centre-ville du Vésinet), le résultat de mon enquêté terrain ne peut donc expliquer parfaitement à l’échelle nationale ces phénomènes observés « localement ». Il sera donc intéressant de mener une seconde étude afin de confirmer ou infirmer si les comportements et les attentes des clients bancaires diffèrent dans d’autres zones de chalandise. Puisque ce mémoire se focalisant essentiellement sur les clients de l’agence du Vésinet centre, nous nous questionnons donc s’il est possible de généraliser le résultat de mon étude sur d’autres agences, notamment, dans une zone dite « grand public » c’est-à-dire avec des clients moins aisés et sur un périmètre ou la concurrence est moins vive.

EXECUTIVE SUMMARY

The main purpose of this research was to see how it could be made possible to create a notion of value for the client who now represents a lever for achieving customer loyalty.

The principal methodology used was a quantitative barometer analysis of our bank’s clients’ satisfaction, then I undertook semi-guided qualitative interviews with highly experienced business clients, experts in their field. Finally, I performed three benchmarks – internal, external an one non-sectorial in order to gather the best practices leading customer loyalty creation in order to highlight the importance of the clients’ perceived value so that the process of loyalty creation be better explained.

Our findings revealed that customer satisfaction, implementation of customized relationships, client’s experience through the use of multi-channel systems and careful listening to the clients should be levers creating value for them, which will impact on their loyalty development to the brand and therefore the establishment’s profitability. The aim is to provide clients with a service which ensures (procure) value for them.

I highly recommend the implementation of a system in the bank which could be named “the clients’ voice”, in order to collect and process their opinions or discontentment, in order that we can offer a more customized service, conceived by and for the clients.

Keywords: satisfaction, loyalty, perceived value, value creation, client experience, CRM, attentive client listening (210 words)

Résumé :

Le but de cette recherche est de démontrer comment les entreprises peuvent faire du concept de la création de valeurs pour le client un véritable levier de fidélisation. D’un point de vue des méthodes utilisées, j’ai tout d’abord analysé le baromètre de satisfaction client de mon agence qui est une étude quantitatif, ensuite j’ai réalisé des entretiens qualitatifs semi-guidés auprès de professionnels aguerris et expert dans leur domaine, enfin j’ai terminé ce diagnostic par 3 benchmarks, un interne , un externe et un générique afin de recueillir les bonnes pratiques pour fidéliser les clients. Ce diagnostic a pu mettre en exergue l’importance de la valeur perçue par le client pour expliquer le processus de fidélisation de ces derniers. La satisfaction du client, la mise en place d’une relation personnalisée, l’expérience client à travers le cross-canal et l’écoute du client doivent être des leviers créateurs de valeur pour lui ce qui aura un impact sur sa fidélisation envers la marque et donc sur la rentabilité de l’entreprise. Le but étant de fournir au client une prestation qui lui procure de la valeur. Pour cela, je préconise la mise en place d’un dispositif en agence qu’on nommera « la voix du client »  pour collecter et traiter son avis ou encore son mécontentement afin d’offrir un service personnalisé et pensé par le client pour le client.

Mots clés : Satisfaction, Fidélisation, Valeur perçue/création de valeur, Expérience client, Gestion de la relation client, et l’écoute du client.

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